2011年11月26日，中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会将在北京举办“2011中国商业地产人力资源高峰论坛暨中房人力资源联盟成立仪式”， 邀请全国房地产顶级专家、学者和知名房企的人力资源负责人出席，旨在探索商业地产领域的人力资源管理、绩效和培训等热点问题的创新路径，破解商业地产人才发展桎梏。并举行中房人力资源联盟成立仪式，促进资源整合、共享人脉信息，探寻房地产人力资源管理新思路，进一步提升我国商业地产高端人才队伍的整体素质。

　　论坛主题：转型年代下，商业地产人力资源管理与培育机制的创新路径

　　论坛时间：2011年11月26日

　　论坛地点：住建部世纪国建宾馆

　　主办单位：中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会

　　协办单位：建筑英才网、中国建设人力资源网等

　　承办单位：中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会培训部（中房商学院）

　　媒体支持：房讯网

　　主持人：尊敬的蔡云秘书长，各位来宾，媒体的朋友们，大家上午好，2011中国商业地产人力资源高峰论坛暨中房人力资源联盟成立仪式现在开始，非常感谢各位来宾在休息日出席本次论坛。今天我们荣幸请到了中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会蔡云秘书长，蔡秘书长工作很忙，昨天工作到很晚，今天很早就来到我们现场，我们再次报以热烈的掌声感谢蔡秘书长。中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会培训部中房商学院副院长尹龙先生，万达商业管理公司副总裁曾茂军先生；远洋地产人力资源部总经理邱向群女士；奥特莱斯中国有限公司人力资源总监曾先女士；兆泰地产人力资源部总经理张国红先生；英才网联（北京）科技有限公司副总裁董超先生。

　　同时我们还邀请到了华润置地（北京）有限公司人力行政部总经理齐淑芳女士、远大集团置业投资有限公司人力资源总监丁钢先生、北京昂展置业有限公司人力资源总监丁剑捷先生、北京经开工大投资管理有限公司人力资源总监王志鹏先生、北京金融街资产管理有限公司人力资源总监郭明先生、光耀集团环渤海人力资源总监何祥林先生。以及搜房网等媒体界的朋友们和来自全国百余家房地产企业的人力资源部门的负责人，在此我代表论坛主办方——中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会对诸位的莅临表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

　　我国房地产市场宏观调控的常态化，使得住宅地产已陷入发展窘境，而商业地产则持续“走红”价值凸现，成为地产商决战下一个中国房地产黄金十年的“主战场”。但随着商业地产的不断转型和提升，专业人才匮乏已成为商业地产发展的最大瓶颈。正如万达集团董事长王健林所说，制约商业地产发展和万达成为世界级企业的核心，不是资源和资本，而是人才。为此，中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会今天在北京举办“2011中国商业地产人力资源高峰论坛暨中房人力资源联盟成立仪式”， 邀请到了知名房企的人力资源负责人出席，旨在探索商业地产领域的人力资源管理、绩效和培训等热点问题的创新路径，破解商业地产人才发展桎梏。并组建中房人力资源联盟，以期促进资源整合、共享人脉信息，探寻房地产人力资源管理的新思路与新方法。

　　下面有请中国房地产业协会商业和旅游地产专业委员会秘书长蔡云女士致辞。

　　蔡云：大家早上好，老朋友再次相见非常高兴，首先我非常高兴看到了在这么一个商业地产人才资源方面的来宾共同出席我们的盛会，这个会是我们第一次召开，我想随着近年来来商业地产的发展，我们人力资源的同仁人今天聚在一起说明我们商业地产的红火，说明我们商业地产人力的红火，昨天是我们中国房地产业协会金融专业委员会的成立，因为金融跟商业地产密切相关，所以作为我们协会我们全力支持那个协会，感谢行业，感谢大家，感谢所有人。

　　近年来，我们国家经济快速发展，城市化和现代化步伐不断加大，在这种情况下，作为房地产业，商业地产是我们重要组成部分，特别是近年以来国家对住宅市场的严格调控政策，促使了大量房地产普通的传统行业转向了商业地产，不光是今年，自从商业地产开始产生之初，我们的人才就一直影响到或者是我们整个行业发展非常重要的一个方面，而且是我们至今还没有解决的困境。目前我们商业地产可以说是方兴未艾，对于房地产来讲我们已经成熟发展了，但是对于商业地产来讲确实刚刚开始，购物中心、城市综合体、包括商业步行街、社区商业这种商业业态不断的涌现出来，在这种情况下，需要整合能力、专业操控能力非常强的人才，我们既要懂得地产的人才，同时也要懂得商业的人才。我一直在讲，老的传统百货人才完全不适应先进的发展，那么房地产行业的原来旧的思维盖了房以后卖掉，这种思维也不适合我们今天商业地产的发展，所以这种复合型人才是我们当今最重要的人才需要的方面。

　　我想在这种情况下，高端的人才非常匮乏，人才的培育机制也非常滞后，因为我们想房地产这个行业，这个专业，在大学出现也是近几年的事，我想房地产行业派生出来细分行业，商业地产、旅游地产、产业地产，对于大学来讲，可能他们的研究和他们的管理教育还远远的落后于我们行业的后面，如果我们行业再不去奋起努力的话，那么这个行业缺乏这种培训机制，我们将没有后劲，没有人才培养机制，对于我们而言也是一个非常灾难性的后果。我想今天召开这个会，代表了我们行业的心声，代表了我们行业协会的心声。

　　我们的主题是商业地产人力资源管理与培育机制创新的路径，这样一个主题，我觉得非常好，探讨的不是方法，而是路径，当我们把路径走通了，我想我们离我们的希望，离我们的规范发展就不远了，所以这种情况下，我想这是我们在今天召开这个会，我们成立这个人力资源联盟等等这一切行为，说明我们的意义是十分深远的。

　　这样同时也希望更多的商业地产企业和精英们加入我们这个专业委员会，我们这个专业委员会，尤其我们人力资源的核心联盟，我们的目的就是为了使我们这个行业共同提高，在人力资源这个方面得到一个共同的长足发展，大家有这么一个平台了，比单枪匹马去干好。所以我们想在这种情况下，共同打造一个专业性的实效性资源整合的共同体，在共同体上进一步促进我们商业地产持续发展，促进我们商业地产的平稳健康发展，大家都会，都会为它做出贡献的。

　　所以我想与会者给了我一句话，得人才者得商业地产，我想今天我们大家一起讨论人才，那就讨论我们的未来，讨论我们的商业地产，所以我看到希望了，看到未来了。谢谢大家。

　　主持人：谢谢蔡秘书长的致辞，蔡秘书长给我们很多期许，我想我们一定会进一步努力，提高我们商业地产人才的整体队伍素质。

　　下面就进入到今天论坛的主旨演讲环节，首先有请万达商业管理公司副总裁曾茂军先生演讲。

　　曾茂军：尊敬的蔡秘书长，各位同仁，大家上午好。很高兴利用这样一个机会和大家一起分享一下我对人力资源管理的一些体会和理解，今天我发言的题目是培养专业化团队，打造企业的GPS，很多人经常开车，都知道不认路了要找GPS，到底GPS是干什么的？我们这里给GPS赋予了一个新的含义。

　　首先跟我们传统意义上的GPS一样，我们要做到能够保驾护航，这是一个G，P，我们认为是业绩的推进者，还有一个S，是管理督导。人力资源管理，可能很多人把它的专业性看的稍微更重一些，觉得企业规模的变大，尤其当你的管理幅度到了上万人以后，你会发现我们在管理提升方面需要做的工作是非常多的。所以我讲的GPS，就是这三个方面组成，它们之间有一个层级的关系。

　　第一层是保驾护航，首先我们要保证企业的团队是健康的，能够可持续发展的。第二个，一个企业要想良性循环，如果没有业绩，没有效率，这个企业显然是走不远的，所以第二个层面一定要做业绩的推动者。第三个层面，现在很多企业有一部分管理者做到了一定的职位以后，往往功高盖主，自己的业绩很厉害，所以在工作当中开始胆大妄为，这在我们企业中是绝对不允许的，不管你过去的功劳多大，如果你在价值观上和企业背道而驰，一定会被开除，所以管理督导是我们人力资源管理更高的一个层面。

　　今天主要想跟大家探讨三个问题，人力资源的定位，人力资源的价值，人力资源的未来。先看看定位，这位老兄大家很熟悉，是微软的前CEO比尔盖茨，盖茨先生曾经说过一句话，“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司”，我们试想一下，微软公司每年几千亿美金的销售额，有几十万人的管理团队，盖茨先生认为如果仅仅拿走他的20人，微软将变成一钱不值的公司。可见在企业管理中一定有关键人才、核心人才的，所以做人力资源管理的，我们首先要把企业当中最关键的人才、领军人物要做到，如果你找到了你企业的领军人物，那么人力资源管理者我们需要做的工作就是经常去和我们的关键人才、核心人才沟通，这样才可以保证企业的核心的价值不被流失，即使个别员工被挖走，企业也不至于遭到非常大的打击。所以我们讲21世纪最重要的就是人才。

　　好，我们再看看从人力资源管理的职能上面，现在和之前的人力资源管理有许许多多的变化，这里面列了很多，我重点给大家提示几点，第一个是传统意义上的职能导向到现在的战略导向，在职能导向阶段很多人力资源管理者把技术看的更重要，到了战略导向我们首先要懂业务，所以我们经常听到很多老总抱怨不懂业务，不了解业务，你如果不懂业务的话怎么会管理得好呢，不能跟他们PK所以要想成为战略导向，首先大家要懂业务。

　　第二一点，我想提醒一点就是第四条，从行政管理者变成了咨询者，很多企业都是从小到大的，在小企业阶段，很多企业的HR部门和行政部门是合一的，甚至很多做HR的人是行政出身的，所以很多人传统的思维会是在HR会做很多行政方面的工作，我这里所谓的行政管理不是我们通常意义上的行政管理，而是指我们在一些HR的技术层面，比如说档案、人事的基本信息，这方面做了很多。到了现在，我们更多应该成为企业里面的咨询者的角色，因为大家很清楚，现在的世界变化很快，在去年的今天可能我们房地产行业日子很好过，几个月过去，正当很多企业疯狂拿地的时候，一夜之间调控政策来了，我们感受到了很多企业没有感受到的冬天。和我们合作的业主很多，每年有五六十家，所以业主行业就像我们讲的春江水暖鸭先知，在这个行业最先感知的就是猎头公司，最近我们听到很多猎头讲，前段时间有很多公司招了一批人，现在还没有复试的不复试了，准备入职的不催他入职了，天天告诉猎头我们的老板出差了，突然行业变了，其实他们是不想再用这些人了，所以变化很快。一旦有了这样的变化，企业如何顺应这样的变化，所以我们应该做企业的咨询者。

　　还有其他方面我就不一一给大家提醒了。

　　所以我们讲，在一个企业里面，HR最重要的地位是这么四个，第一个，人事管理专家，如果你作为一个专业的HR的管理者，如果不懂人力资源，不是人事管理的专家，显然其他方面无从谈起；第二方面要成为企业的合作伙伴，业务伙伴，也就是我们首先要懂业务，了解业务，知道企业所有核心业务的要点是什么，有些什么样的流程，有些什么样的表现方法；第三个要成为变革的推动者，就是前面讲的，外部环境和内部环境变化非常快，尤其是今天，我们可能很快会面临行业新一轮的洗牌，可能有的公司会在瞬间变得更大，有的公司可能会消失，有的公司可能会转型，在这个阶段HR的人如何去做，我们一定要成为变革的推动者；最后一个方面就是要成为员工的谏言者，我们一定要找到老板和员工之间的平衡，经常有一些老板会讲，我把HR的人聘来就是在个人所得税方面如何偷税漏税，如何在社保方面规避风险的，作为员工来讲当然希望这个企业是规范的，如何找到个平衡点，让员工和老板都满意，这是HR做的工作。

　　具体来讲这几个方面都有一些具体的内容，我就挑一些跟大家讲，第一个是业务伙伴，首先我们要了解企业的愿景，要能够给企业提供咨询；第二个要能力把企业人力资源的战略和企业的战略相联系，我之前也接触过很多人力资源的总监，也招聘过很多人力资源的总监，我们万达HR的团队比较大，我们每年开HR年会的时候，控制一下，只让每个公司的经理参加，会有四五百人。这里面很多人，他们经常会站在人力资源的角度去看企业管理，经常会说老板不懂业务，其实任何一个企业在不同的发展阶段，人力资源管理的重点和侧重点是在变化的，所以如果你不清楚企业的战略，不清楚每个阶段作为一个新兴的公司，作为一个集团化的公司，管理的重点一定是不一样的，小公司首先要求发展，当一个公司的规模达到足够大的时候，老板首先要讲的就是风险控制。最近我们会发现，有的特别的房地产公司规模已经足够大了，做到四五百亿，但是可能老板比较激进，前几年房地产行业所有的售价都是在一路飙升，所以老板认为有了土地就有了一切，所以可以玩命的拿地，举牌，当地王，当年实践证明他们这种做法是对的，可是到了2009年2010年的地王，现在很多周边楼盘的售价已经达到地价的七八折，就是因为他们忽略了一个问题，环境在变，当一个企业做到比较大的时候，风险防范对地产行业来讲非常重要，地产行业是一个高度的资金密集型和人太密集型的企业，如果你的资金出问题了，资金链断裂了，显然企业不可持续发展了，所以我们要知道，不同的发展阶段一定是有自己的企业战略，到底我们的企业处在什么阶段，我们需要寻找到什么样的人才。

　　第二个，变革的推动者，就是我们要学会观察趋势，推动变革。在变革进程上开发新的人员战略，这个企业变了，你的战略调整了，这个里面我们就会发现企业内部有一些人是有潜质的，有潜力的，他可能适合未来企业业务发展方向的，有的人才不适合，可能我们要把他现在掉。

　　人事专家，这个我不多讲了。

　　员工的谏言者，刚才也简单给大家阐述了一下，主要是要找到平衡，最后实现雇员满意，老板满意，如果只有雇员满意，显然不会工作的很好，我们在前些年，有的公司在做大的人力变革的时候，比如说面临环境的调控，大的裁员的时候，有很多HR被人暴打，可能就是所有的一切只站在老板的角度，当然如果我们不能站在企业的角度考虑问题，很多HR的生存就是问题，所以如何找到平衡是我们需要历练的。

　　这四个角色，其实在不同的发展阶段是会有变化的，我这个地方有一个雷达图，现在很多企业的HR人员更多做人事专家的角色，其实将来我们一定希望随着企业规模的变大，随着企业HR重要程度的增加，这个纬度要变大，更多要变成业务伙伴和变革的推动者，这两个纬度是HR未来要关注的，否则你就可能在这个领域做的更高。

　　我们也经常听到有人讲一句话，HR最好的定位一定是成为企业的战略合作伙伴，那么如何才能成为企业的战略合作伙伴，我认为首先有两个纬度，能力和信任，这两个纬度是相辅相成的，第一个能力，就是我们前面几个方面设计到的专业能力、了解业务的能力，你必须足够大，让你每一次在团队里面的发言都会让人觉得有所收获，才证明你在这个团队里面是有能力的。第二个纬度是信任，我们有个别HR的管理者，他们忽略了一个问题，就是当一个人信任你的时候，你跟他讲的所有话他都会认为是真的，所以在企业当中，我们要知道企业哪些部门是关键的部门，哪些人才是关键的人才，要经常学会和他们沟通，有的HR讲我这个人就是脾气比较直不管你接受步接受，这个话我就讲了，也不分这个人的角色，试想一下HR部门经常会推出一些管理办法，当一个企业里面有重量级人物对你这个办法持否定态度的时候，你能推行吗？当然不行。如果在一次重要会议上你讲了一句话，马上有非常资深的人员跳出来说你讲的很好，你这个政策马上可以执行。所以我们要在企业里面找到哪些是关键的角色，让他们信任，信任不是拍马屁，是需要我们本身成为一个正直的人，是需要我们的能力，我们做HR的人品是摆在第一位的，如果没有人品和价值观所有一切都无从谈起，我们还有一些非常愚蠢的HR跟第三方合作的时候，尤其在招聘的过程中，收受过对方送过来的贿赂，这样的人如果成了你的成功他会怎么看你，所以HR的价值观，就是我们中国传统文化的价值观，是非常重要的，你只有做到了人正，你讲的话才有影响力。

　　第二个，我们一起探讨一下人力资源的价值。人力资源管理的核心是通过价值链管理来实现人力资本价值的增值，那么我们看看人力资源管理到底什么是价值链管理，人力资源管理和价值链之间到底是什么样的管理。我们讲任何一个企业首先是在做经营，第一个要经营的一定是你的客户，如果一个企业不能把客户经营好，显然这个企业就不可能持续，因为你不能带来持续的利润，要想经营好客户，首先这个企业要有好的产品，你才可以可持续的发展，我们企业要可持续发展，首先有忠诚的顾客，把头回客变成回头客。要想让顾客忠诚，我们的客户来到你企业购买产品或者服务的时候要觉得非常满意才可能忠诚，要想顾客满意显然是我们的产品或者服务能够给顾客带来增值的价值。什么东西能够给客户带来价值呢？一定是一个好的产品或者是服务，这是我们从企业产品角度来讲的。

　　对内呢，我们是在经营人才，所以我经常跟我们的一些同事交流，我们就记住两点，所有的企业一定是在做经营，做两种经营，对外经营客户，对内经营人才，经营人才的事情就应该是我们企业HR的管理者做的，如果说大家把HR部门当成一个经营部门，我们在经营人才，我们让我们的人才增值，当这个人才进入这个企业的时候价值是年薪30万，他工作一年以后他的市场价值能不能到100万以上，如果可以，这个企业的平台和员工在企业里面获取的价值是足够的，说明我们的经营人才是成功的。所以产品和员工之间是有关系的，要想有好的产品和服务，一定是员工有好的劳动生产力，如果员工满意度，显然是不可以获得这个生产力的。

　　同样的道理我们看看员工在一个企业里面要满意，一定会从企业里面得到了许多他需要的价值，得到了他个人想要的满足，这是什么呢？是我们企业人力资源的产品，因为企业所有的人力资源的产品都是针对每一个员工的。

　　企业的人力资源产品是依靠人力资源开发体系达成的，企业的人力资源开发体系显然就是我们在座的各位做人力资源管理者所需要做的工作，所以这个循环其实是连续的，所以我们经常跟你老板沟通的时候，我们很多老板都是偏重于业务部门，尤其是在一个新兴的公司，新兴的部门，在生存第一位的时候，老板一定会把业务部门看的更重要，市场重要，研发部门重要，但是大企业达到一定规模的时候，我们要告诉老板谁是企业最重要的资产？人，管理这个企业资产的是谁？是HR部门，所以HR部门一定是企业的发展联系在一起的。

　　我们看看人力资源和企业经营之间有什么关系，所有的人在企业里面一定会创造价值，如果不创造价值，这个人才一定会被企业淘汰，所以从人力资源的角度来讲，人才在企业里面三个过程，第一个是人才创造价值，我们如何去评价它，人才的价值评价，第三一个是价值怎么分配，我们在员工股东之间如何找到平衡，这就是我们HR要做的工作。首先在人才创造价值方面，我们怎么有好的机制激励员工，在评价方面有没有比较好的考核评价体系，从如何能选拔出更优秀的企业，如何建立好企业的梯队，到最后的价值分配，如果可以做到公平，这是我们HR永远要探讨的话题。

　　人力资源管理是一个系统工程，我们很多的人在企业管理过程当中，更愿意去用模块讲人力资源，这一定是人力资源管理的第一个阶段，我们千万不要忘记人力资源管理是一个系统工程，任何一个环节出了差错，整个人力资源体系都会出问题。

　　我们看看人力资源管理是有四大机制，第一个首先有推动力，激励机制，如果企业没有好的激励机制，显然我们企业的员工就不会创造价值。在过程当中一定得有约束机制，尤其是一些企业在快速的发展过程中，如果企业的机制不好，会发现企业会被人绑架，我们很多公司也出现过这种情况，老板拿个别人没有办法，因为老板在经营过程中你的价值观是有问题的，你天天在做一些社会价值不能容忍的事情，所以你有一些把柄在员工手上，所以一开始我们要让企业健康发展，有约束机制，当发现这个人不行的时候，不能满足企业的发展，也许他的能力很强，但是他的价值观不行，这就是维尔奇经常讲的一句话，如果在一个企业里面，这个人如果他的价值观，如果他的德和企业不匹配，我一定会首先把他踢出去，如果这个人的能力很强，道德品质有问题，这个人首先会被干掉，因为他对企业的破坏太大了，所以很多企业在不同的发展阶段会犹豫，在价值观方面没有什么可犹豫的。

　　另外我们还要有牵引机制。第四个是压力。

　　在开发过程中，我们企业一定要有一个完整的制度，若干年前我们董事长在大连的时候去银行办过一次贷款，贷款的数额特别大，去了之后跟行长交流，行长问他你有什么？董事长告诉他，我有制度，就把带去的制度给他看了，这个银行的行长翻了一下看了说可以，我认为你这个企业非常好，既有战略，同时又有制度进行约束。那天下午还有一个老板去贷款，行长问他你有什么证明你的企业比别人好？那个老板讲了半天，说有多少年的销售额，那个老板拿不出成体系的制度来，所以没有贷款给他。一定是这样的，我们每两年有一次制度修订，一定是企业从老板开始，所有的员工都会非常重视的，而且我们在每次制度修订以后，在整个企业里面，我们还会搞制度的知识竞赛，几万员工的知识竞赛，做知识的考试，每个人必须答，如果80分以下一定会重考，如果连续不及格取消资格甚至被淘汰，如果一个企业对制度和流程不重视，显然我们工作中沟通成本就会增大。

　　第二个是机制，我们要有非常好的机制，要让人力资源管理处于激活状态。如果大家有印象的话一定会记得两年前，华为集团，任正非又搞了一次让全员重新下岗，当时很多人认为是在新的劳动合同法出台的时候华人规避了用工的风险，其实不是，是因为华为很多人都是原始的股东，很多人去的比较早，每年通过华为的股票分红都能拿到几十万上百万甚至几百万，这些人在企业里面已经没有动力了，当你每年工资是50万，分红可以到300万的时候，那么你还会很在意吗？这个时候企业就没有任何竞争力了，所以当时任正非做了一件事情就是所有员工重新下岗，获得这个岗位的人才会有后续股票的激励，其实他的主要目的就是要让我们的机制处于激活状态。

　　第三就是流程，在平衡积分卡考核里面，一个很重要的考核就是流程，如果流程出问题的话，很多人会化很大的时间做内部的沟通，我们经常听到员工抱怨，说我们企业管理很乱，内部推诿扯皮的情况很多。一定是流程方面出了问题。

　　最后一个是技术，对于HR来讲就是几个模块化的内容，我们认为这是一个企业的HR大厦，在很多中国企业现阶段我们认为应该是这么一个关系，首先是人事的基础工作，包括我们所谓的人员档案的管理、员工离职的管理，能够支撑我们企业快速和良性发展的一定是有三个非常重要的支柱，一个是招聘，在座的各位我相信如果说进入商业地产领域，大家会发现这几年很多公司都在往商业地产转型，首先面临的第一个问题一定是人才问题，人在怎么来？首先从外部招聘来，因为一个人才的培养少则十年八年，不可能我们企业准备做商业地产了，从今年开始培养人，五年以后我们认为有机会了开始做，不可能。第二个一定是培训，因为招聘一定是暂时的，所以今年我们也适时的推出了我们自己的万达学院，已经开学了，可以同时容纳5000万，可以为集团输送人才。第三一个是绩效管理。我讲的绩效管理不是传统意义上的考核，更多的时候是保证，如果绩效管理做的比较好的企业，HR部门，是可以让绩效管理确保企业健康发展，但是我们的终极目标一定是企业团队的建设，所以我经常到一线公司去检查工作的时候，我经常跟一线公司老总交流，我说我到这个企业来走一圈，到会议室看看大家的表情，是大家愿意共同交流还是单独交流，一看就知道这个团队怎么样，这个企业有没有战斗力，所有的员工首先会表现在脸上的，如果所有员工都是愁眉苦脸的，你发现这个企业一定不会好，员工的满意度一定会很差，如果你到了团队以后什么时候吃饭谁都不愿意去，一定是领导管理者之间有矛盾，一定是不和谐的，才愿意把你单独拉到办公室讲讲企业方面的问题，所以一定不是这个企业的团队管理出了问题。HR管理的最高境界一定是做好企业的团队建设，确保团队可以在发展阶段输送足够多的人才，确保团队输送的人才是健康良性的。

　　这里面再细化就有很多的工作了，从战略的基点，组织的基点，到员工的角度，后面延伸出来的是战术层面的，这个方面大家都是专家，人力资源管理各个方面各个模块技术层面。

　　我就想简单给大家分享一下我对绩效管理考核的理解，我们目前的考核体系和别的企业都会有很大的不同，不是简简单单有一个目标体系，不是简简单单给员工打分，除此之外我们每次还会有员工的调查，有管理者360度调查问卷，除了这个以外还有一个就是360度访谈，这个是很多企业不愿意做的，一个是要花大量的时间，另外对考核者的能力要求非常高，你要通过员工问很多的问题，这些年几乎我们每年都会从员工访谈当中揪出企业的蛀虫，每年都是如此。因为团队HR部门的很正直，所以在员工当中就会建立信任的文化，就愿意跟你讲某年某月某日我们公司张三李四有什么样的勾搭，会给你讲的很清楚，可以揪出企业的蛀虫。

　　我们对考核管理总结了几句话，叫做非常6+1，第一是考核体系规范化，首先我们这个体系是有几个层面构成的，除了目标管理，我们的问卷调查，员工访谈等等，我们是有一个完整的体系的，不同层面的谁去管谁去考；第二个工作开展前置化，一定不能等这个问出了问题再去谈；第三是举报处理同步化，一旦我们接到内部的举报，我们是把HR部门的人也会变成企业的管理制度的员工的审计部门；第四是问题细分区别化，这个什么意思？就是当我们发现了问题我们一定会去看这个问题是可原谅的还是不可原谅的，这是价值观层面的还是可以通过培训解决的，如果可以原谅，我们还有一个计划是回炉，一旦这个员工回炉了，所有真都知道他是有问题的，但是问题不大，所以到了回炉部门的时候就会非常警觉，这个人的问题不是原则性的问题，我们也通过这样的办法挽救了很多人，当一个管理者有问题的，如果我们不能告诉他，是对管理者的不负责任，也是对企业的不负责任，所以我们就大胆在企业内部推出了回炉培训战略；第五管理督导常态化，我们会经常敲打敲打一线的总经理们，当有各个问题的时候，不管是团队的问题还是战略层面的问题还是战术层面的问题都会去沟通；第六结果应用延伸化，我们会把每年绩效管理的结果和我们的年终奖金，下一年薪酬的晋级，员工的提升结合在一起。

　　这个1是什么呢？是管理沟通。维尔奇也说过，管理就是沟通沟通再沟通，我们也经常体会到有很多业务部门的老总发现问题，他不希望沟通，他希望出台制度，很多时候我们需要沟通，而不是简简单单制度层面的处罚，你给他权力就可以把这个人开掉，我认为这是简单粗暴的管理，不是常态化的管理。

　　第三个内容，是我们的未来。现在很多企业开始进入商业地产了，很多人理解商业地产就是地产加商业，到底对不对呢？我认为商业地产其实不等于商业也不等于商业加地产，这是我们老板的一句话，他说商业地产不是商业也不是地产，也不是简单的商业加地产，商业地产是以零售物业的租金为目的的长期房地产投资，目的明确，如果开发后销售出去，称不上商业地产。这是我们非常深的体会。

　　我给大家举个例子，比如你有一个底商已经销售出去了，分割成了80平米一个，一共有五个，400平米，今天突然来个大客户要租这400平米准备做餐饮，你需要跟五家协调，其中你会发现两头两家都同意了，中间一家不同意，他认为租金偏低，他认为适合搞服装，你这个协调的难度就会非常非常大，几乎达不成，这也是我们先期销售物业经常面临的问题。

　　但是到今天为止很多商业地产开发企业的理解就是开一个商铺卖掉了，找一些团队管理，这样现金流回流很快，但是后期管理会出很多问题，这是我们十年前犯的错误，今天很多企业依然在走这样的老路，所以各位要进入商业地产一定是要知道商业地产是做持有性物业，至少70%、80%是持有性物业，才可能可持续发展。

　　我们现在看看管理当中遇到的问题，我现在管的大概是全国60个城市，100家公司，两万以上的团队，副总以上400多人，商业地产也算是一个服务行业，所以是资金密集型加劳动密集型，我们很多一线的总经理年薪高达几百万，但是我们一线也有年薪一两万的物业的管理人员，保安的主管。当你管理跨度从两万年薪到两百万年薪团队的时候，他们的诉求是不一样的，所以我们要知道每个阶段的人需求，我们要知道不同的年薪的人，不同职位的人是不同的需求，这个时候我们会发现很多挑战。

　　其实当一个团队的规模足够大，管理程度足够复杂的时候，这个时候我们HR的能力才会体现出来，所以我们一定要记住一个模型，叫做素质冰山模型，这个模型告诉，露出冰山一角是知识和技能，这是所有人可以看得见的，但是我们看不见的是人的能力、价值观、心态和动机，尤其是价值观和动机，如果这个人的动机有问题很麻烦，所以我们在考核的时候会问他加入企业的动机是什么，有的时候我们看到某个人的表现出来的知识和技能跟别人有差距的时候，其实我们回头看一定是他潜在的价值观和他的动机方面跟别人不一样，在座的各位如果大家有回忆的话就会发现你在上大学的时候，有的人在上学的时候就有好的愿景，你发现真的若干年以后，那个人想的事情真的做成了，那是因为他有愿景和动机。

　　维尔奇先生讲过向句话，“有想法的就是英雄”，鼓励大家研究企业战略，鼓励大家创新思维，但是他同时又说了另外一句话“最伟大的是执行”。

　　现在我们看很多发展起来的企业一定是执行力非常强的，包括我所在的企业，我们执行力一定是在全国是出了名的，目前可能只有我们能做得到，一个商业广场我们在拿地前就回来了开业周期，这个日期是倒置的，而且绝对不允许有一天的调整，若干年来我们都很清楚我们要多少广场，哪天开，靠什么？靠的执行，如果只有战略没有执行，这个HR的人就会被讲成好高骛远。执行有八个阶梯，周密的计划，明确的目标，差距分析，循环修正，坚强的毅力，良好的习惯，管理时间，多管齐下。

　　我们也要注意管理中的两个E，一个是效率，一个是效果，这是在我们企业管理当中经常要找到的两种平衡，HR部门的人，我们在招人的时候也知道，我们要知道哪些部门的人既要重效率也要重效果的。

　　简单给大家分享几个故事，第一个是佛的故事，去过庙的人就知道一进庙是弥陀佛，而在他的北面是韦陀。一个负责公关，一个负责看家，这告诉我们在企业管理过程当中，尤其在HR部门，没有废人，只有不会用的人，在我管理的过程中有许多这样的案例，这个团队非常不和谐，考察以后是两个人的性格不一样，但是都还可用，但是怎么办？把他们交换，一个人跟你配合不好是他的问题，但是两三个人跟你配合不好，那是你的问题，所以他首先要学会包容，我们要做匹配。

　　第二个是买糖的哲学，在商店买散装糖的时候很多们都有这样的经历，有的售货员一下放很多糖，不停的往下捡，顾客会觉得他缺斤短两，有的售货员一点一点的放糖，总是往上加，这样会让顾客满意。这就是一个奖励与惩罚都是激励手段，但奖励更能调动积极性，增加员工对企业的感情。

　　第三是船的故事，船要沉了，突然发现唯一的方法必须要有几个人跳出来，船长先找了一个日本人，船长告诉他，船要沉了，唯一的方法就是跳到水里，在船上一定死，日本让就跳下去了。船长又找了德国人，对他说这是服从纪律的需要，德国人就找了。后来又找了美国人，美国人不愿意跳，船长告诉他，你放心，我们已经给你买了100万的保险，美国人也跳了。

　　所以在企业管理中，每个员工的特质存在差异，作为管理者需要根据他们不同的差异作出激励他们的方式，如果这些都可以做到，就可以给企业打造很好的GPS，最后祝愿我们一起从成长走向成功，谢谢大家。

　　主持人：好，谢谢曾总，曾总给我们在座的HR一个准确的定位，变革的推动者，我们也想往这个方向努力，但愿我们的商业地产企业成为像万达一样的伟大的企业。

　　下面我们有请远洋地产人力资源部总经理邱向群女士给大家做演讲，大家掌声欢迎。

　　邱向群：好，各位尊敬的来宾，大家上午好。

　　首先请允许我向做个自我介绍，我叫邱向群，来自于远洋地产，非常荣幸今天能在这里参加这个论谈，能跟各位同行，也有一些新朋友，老朋友，一块来交流和分享，更重要的是互相学习。按照组委会的要求，我今天分享的这个题目是企业价值观在人力资源战略实施当中如何体现。

　　其实刚才曾总精彩的演讲里头已经讲到了非常多的关于价值观在人力资源管理方面的一些体现。我们首先来说价值观是什么？我想其实对于一个人来讲，价值观其实就是一个过滤器，它会决定什么对一个人来讲最重要，什么是你最优先的考虑，什么是最有意义和最有价值的。

　　我想对于一个企业来讲，也是一样，对于企业来讲，企业的价值观也是一个过滤器，在我们的经营管理决策当中，是一个非常重要的依据，我想它是企业在追求经营成功当中所推崇的信念和奉行的目标。实际上价值观我想也会分为，比如说大家目前经常会听到的普世价值观，还有大家共同认同的一些价值观，同时也有一些不同的取舍。我想最终企业的价值观是企业的全部的员工，互相是说多数的员工一致赞同的，关于企业意义的终极判断。

　　美国著名的管理大师吉姆柯林斯在长期的研究以后得出这样的结论，他说真正让企业常盛不衰的是深深植根于员工心中的核心价值观。

　　其实对于我们做人力资源同事来讲，我想有两个出发点是非常重要的，一个就是我们企业的战略，一个就是企业的价值观，战略意味着我们企业的价值和使命，我们要往哪里去，我们要达成什么样的一个目标。价值观是在这个过程当中，始终要遵循的核心的原则，这个是做人力资源的同事们经常想的两个工作的出发点。

　　到底企业的价值观在人力资源战略当中会如何去体现呢？我想有几个方面，第一个方面就是体现在资源的配置上面，人力资源规划所要解决的基本问题是说，我们企业到底需要多少人，需要怎么样的人，我想在资源规划方面，企业的价值观也会影响和决定资源配置的方式，在资源的配置上面，通常意义上来讲，我们会讲比如说人岗匹配，或者我们会说我们从基本的工作分析做起，先分析我们的工作流程，我们的业务，从业务出发，具体到我们的岗位职责，同时从职责出发，我们再去看看需要什么样的能力，最后我们在资源配置上会去考察候选人是不是具备岗位所需要的能力。

　　但是有很多HR的操作，从方法上和原理上是一样的，但是在不同的价值取向下，其实具体的方法还是有所差异的，有的公司可能会为了满足当前的岗位需求，先人把补上再说，不合适的时候再换，还是坚持人员甄选和匹配的时候，要坚持我的价值观的要求。还有的公司说，我在招聘的时候，我可能更希望是来了就能干，只招聘成熟的应聘者而不愿意从头培养新人。其实各种模式基本上没有对错，很多都是企业在当前的战略条件下，或者是说在企业的价值取向上的不同造成的不同。

　　举个例子，比如说对于远洋来讲，应该说我们很重要的一个理念，就是要共同成长，所以在这样的资源配置上面，可能这个理念会让我们在资源配置上精简高效，秉承这个原则。同时我们会愿意选择有发展潜力，但是经验稍微欠缺的员工，并致力于去培养他们。另外，第三就是在招聘上，会坚持严格的甄选，选择那些认同公司的价值观，并且愿意和公司共同进步和成长的员工。这是在资源的配置上面。

　　另外讲到员工的选择，我想是物以类聚，人以群分，在我们现在物质需求逐步满足的社会里，实际上是共同的价值追求是成为凝聚人才的唯一的纽带，企业必须吸收那些认同企业价值观的雇员。可能有的人在工作当中，看重的是更多的培训和学习的机会，有较大的发展空间，有的人在工作当中是看重创造性、挑战性，有的人看重的是休闲的时间，希望能有更多的时间放给家庭，我想这都是每个人不同的价值选择，可能有的人更看重的是获得更多的报酬和金钱，其实价值观导向的需求是不一样的。

　　在员工的选择上面，就会有不同的标准，基于企业的价值观，比如做HR的同事，可能需要从核心的优先选择的价值观出发，来看我们的员工通用的素质是哪些。另外就是比如说我们可以去描述，作为某一个特定企业的员工，他应该表现出什么样的行为，把这样的一些行为在放到我们的员工甄选面试的环节去考评，我想就能够在员工的甄选上面能够充分体现公司的价值观，以后如果能够有一群相同价值观的同事走到一起，我想这个企业发展也会走得更远。

　　第三个方面，我想是体现在用人上。刚才曾总也提到，在企业当中会说，不管你能力有多强，不管你是有多高的业绩和功劳，如果你的行为违背了企业的价值观，肯定要选择放弃。所以在用人这个方面也是能够充分体现企业价值观的环节。

　　另外，我们在员工的提拔和任用上面，实际上也是要充分的体现我们企业的价值的。比如说对于远洋来讲，也是基于我们公司的价值观，我们会开发我们自己的领导力的模型，同时按照领导力的模型的要求，对我们现在的核心管理人员进行360度的考核和反馈，另外也是同样跟曾总刚才讲到的，我们也是在360度反馈的同时，要去做360度的访谈，在访谈当中，能够看到我们现在的一些管理人员是不是在他日常的行为当中，体现了公司的要求。

　　第四个方面，我想就是企业的价值观还会体现在员工的激励上面。实际上在我们很多的薪酬激励的方式上，大体上比如说分能力工资制，也有岗位工资制，我到底更看重人根匹配还是更看重员工未来的发展，实际上在这个选择上面是不一样的，如果说你更看重未来的成长和发展，有可能能力工资制会是一个更好的选择。

　　另外在薪酬水平等等方面确定上面，我想也是可以体现企业的价值观，我们会定期回顾和更新公司的薪酬待遇，保证公司的薪酬是不低于市场的水平，员工不会被过低的支付。但是我想无论是对高管还是对项目经理，还是对其他普通的人员，如果我们追求的是一种公司和职员相对长期的关系的话，那这个薪酬水平的制定跟我要满足短期的需求，其实也是不一样的。所以我想，在员工的激励方式上面，其实也是有不同的选择。

　　第五，就是在员工保留上。有的企业尤其是遇到政策波动，紧缩开支，有可能会发生裁员，这个时候也反应了企业价值的选择，比如说我们是愿意跟员工共度难关还是说更多以企业的需要为出发点，我想这也是有不同的价值选择的。

　　还有一个问题，就是说比如说离职的员工会不会再回到公司，这个我想也有很多的公司持不同的观点。对于我们来讲，我们有接纳辞职员工的政策，在他们辞职以后，并且回到公司继续工作的时候，继续的接纳他们。有句俗话，好马不吃回头草，如果实际上这匹马是好马，并且愿意回头的话，我的企业价值观会要求我们接纳他，如果我们离职的员工在离职以后没有做任何损害我们企业的实行，我们可以再次接纳他们。

　　我想企业的价值观其实是体现在人力资源管理的方方面面，不管是住宅地产开发，还是商业地产，人力资源的管理都需要从企业的战略出发，然后把企业的核心价值观贯穿到人力资源的招聘、培训、培养、保留等等当中去，能够促使员工最大限度的发挥主观能动性，能够达成企业和员工共同成长的目标。

　　我的分享就到这儿，谢谢大家。

　　主持人：邱总为我们介绍了远洋地产资源配置和人才管理的模式，我们再次感谢邱总。

　　下面我们有请奥特莱斯中国有限公司人力资源总监曾先女士做主旨演讲。

　　曾先：各位来宾，各位朋友大家上午好，今天确实很高兴能够有幸参加今天的分享，能够和万达、远洋等著名的企业一起同台做这个交流，我觉得很开心。

　　看到刚才邱总上台，一讲题目发现我们题目是一样的，可能在选题目的时候，我是按照协会给我们的内容，我选了一个比较容易阐述，更多我们希望把公司的做法和思路跟大家进行交流，所以大家选择的角度可能不一样。

　　我先简单一下我自己，我来自中国南方美丽的广州，可能我的普通话不是特别灵光，我从2009年开始加盟奥特莱斯中国有限公司。

　　经常在我跟朋友们交换名片的时候，大家看到我的名片，第一反应“奥特莱斯，很熟悉”，但是很多人会说“机场路的奥特莱斯是不是你们的”，很多朋友都会说，跟你们有没有关系。我想在这里可能有必要对奥特莱斯做一个简单的介绍，所以我们今天会简单给大家说一下奥特莱斯是什么，然后我们会简单说一下我们奥特莱斯中国是谁，我们想做什么，最后我们重点是会讲一下我们奥特莱斯中国的价值观在公司人力资源管理战略上面是怎么体现的。

　　奥特莱斯其实是一种业态，它跟超市是一样的，超市有华联超市，有家乐福，有沃尔玛，但是奥特莱斯其实我们在北京也看到有燕莎奥特莱斯，有赛特奥特莱斯，全国各地都有很多著名的奥特莱斯，奥特莱斯是一种世界名牌折扣店的模式，是一种很成熟的商业业态。

　　在世界上奥特莱斯实际上已经经历了三个发展阶段，最早的时候很多世界名牌会把自己过季货尾的产品以一种前店后厂的方式做销售，到了80年代末期，一些世界名牌会会聚在一起，但是比较简单，燕莎奥特莱斯可能就属于第二代。到了90年代中期，消费者对奥特莱斯购物环境、货品的品种和价格有了更高的要求，所以产生了第三代的奥特莱斯，目前我们公司想要做的是第三代的奥特莱斯。

　　第三代的奥特莱斯大概会有以下五个特点，更优惠的价格，我们会一到三折买到世界知名品牌的产品，会有更丰富的品牌，因为我们看到现在很多奥特莱斯有可能是一些百货公司的下水道，就是说百货公司把过季断码的产品以奥特莱斯销售，但是我们做的奥特莱斯是直接与世界名牌签约，保证了我们的货源充足。我们有更舒适的购物环境，有一些游乐场和高尔夫球配套，有庞大的消费群体，据我们分析，目前年收入达到10万到50万的人群是我们奥特莱斯主要的消费群体，所以目前在国内这个群体正在日渐的增大。

　　到现在为止世界上已经有超过500家的奥特莱斯，其中在美洲超过300个，欧洲有100个左右，光日本就有9个。

　　奥特莱斯它能够为地方政府带来大量的人流，还有能够拉动经济，能够增加税收，创造就业。所以我们认为奥特莱斯在目前中国是属于一个非常适合发展的阶段，一个成功的奥特莱斯项目会成为一个区域发展的巨大的引擎和GDP增长的助推器。

　　简单介绍一下我们奥特莱斯中国，奥特莱斯中国是由北京知名的企业首创置业和香港基建集团合作。这是我们公司董事局的成员。

　　公司是成立在2010年4月，我们是一个很年轻的公司，需要得到各位同行更多的指引，我们目前项目的按名定位为芭蕾雨，它是一个以奥特莱斯为引领，结合多业态和多功能的一个城市新中心。我们定位把3+X模式，3是奥特莱斯的名品折扣中心，配合一个综合现代的商业群，还有会有一个休闲居住和生活的配套，根据每个项目处在不同地域的特点，比如有温泉有高尔夫球，我们还增加了一个特色资源产业。每个奥特莱斯项目都可以实现快乐购物，轻松商务和休闲居住的目标。

　　我们的目标是在5到10年内在中国建立大约30家不同规模的奥特莱斯名品折扣店。

　　到目前为止，我们在广东的佛山，浙江的湖州，和北京的房山，还有海南的万宁，这四个项目已经开工建设，还有我们在铁岭和九江通过招拍挂拿到了体量非常大的土地，在春节后这两个项目进入开工的阶段。还有很多项目在洽谈之中。

　　前面不好意思，卖了一会广告，为了让大家更加理解我们公司战略的目标。

　　我们公司提出的价值观是为社会积累财富，为顾客提供精品，为股东增加效益，为员工打造发展平台。

　　从HR的角度来讲，我们觉得所有的核心价值观其中最基本的是为员工打造发展平台，因为只有员工在企业里面得到了提升和发展，才能最终实现企业的人力资源或者人力资本效益的最大化，最终才能够为股东带来效益的增值，实现社会财富的积累。

　　我们在公司里面倡导的工作氛围是合作、分享、快乐工作，我们希望每一个员工都能够感受到他们专业知识和职业智慧，为企业和社会创造财富的快乐过程。其实我最高兴的一件事情就是面试的时候，他们来到我办公室，他们说感受到我们公司员工的精神面貌，因为很多人来到我们公司都会感觉到，他们真正的感受到了这种合作分享快乐工作的氛围在公司里面是非常的明显。

　　这个是我们公司林卓延主席亲自题写的团结就是力量，可能每个企业都有自己的文化，在现阶段来讲我们林主席提出的团结就是力量有一定阶段性的特点，由于我们企业员工来自五湖四海，两岸三地，既有原来国有企业香港上市公司里面的员工，也有跟随老板多年的老员工，也有很多的从社会上各种渠道招聘过来的职业经理人，他们之间由于各自的职业经历不同，知识结构的不同，过往企业背景的不同，会产生一些碰撞和冲击。我们的林主席提出团结就是力量，就是希望大家把所有的精力集中在一起，用团结作为我们的一个共同的旗帜。

　　下面具体谈一下企业价值观在我们人力资源战略实施中的体现。首先给大家介绍一下我们自己分析的人力资源现状的特点，首先公司很年轻，但是根据公司战略规划，我们在短时间内会有一个快速膨胀的过程，尤其凸显出来管理人才会相当的短缺。

　　第二个是公司的战略战术不是很稳定，会有可能随时需要根据企业发展不同阶段，以及市场不同变化来进行调整和完善。

　　第三个预计公司在三到五年内，由于我们获取的土地都是体量非常大，整个的公司投入非常的巨大，所以在吸纳人才的时候我们会需要考虑用人的成本和平衡市场的薪资水平。

　　第四个特点是由于我们奥特莱斯的这种特点，它一般都是分布在二三线城市，高速公路的边上，所以我们在人才招聘的过程里面发现，这种二三线城市人才是比在北京会更加显得短缺。

　　所以我们就是把人力资源的战略实施体现在“选、用、育、留”四个方面，选才的时候，配合公司的战略和阶段性发展的需要，我们会跟用人单位进行一个深入的沟通，由于项目都是体量巨大，业态很丰富的项目，我们对人才的复合型的要求就更高，对于他们学习经历、工作经历、年龄阶段和价值观都有非常高的要求。

　　在招聘的过程中，公司会非常关注一个事情就是除了他目前能不能胜任这个岗位，我们还会观察这个员工是不是具有继续向上发展的潜力。

　　在选才的手段上面，除了现在大家惯用的猎头公司和招聘的网络，还有招聘会等等，我们也会在公司内部把这些空缺的岗位公开，鼓励员工推荐人才，我们推出了一个伯乐人才，对员工推荐人才进行一个几百块到几千块的奖励。

　　到目前为止，公司的员工学历比例大概是超过78%的员工在本科以上，保证了员工队伍的专业水平。年龄结构上，大部分员工集中在20到40岁之间，保证员工有一定的经验，也有良好的身体素质应对高负荷的工作。

　　在用人上面，公司为所有的员工提供了一个良好的职务晋升的通道，在员工入职之初我们会和员工进行面谈，为他们做一个规划，对于基层员工在每年的4月和9月进行全公司范围职务的评定和晋升调整的时点。公司也会把内容的管理岗位公开，鼓励员工自荐或者推荐。公司在员工自荐的前提下，根据员工的专业技能、组织能力，以及他的团队精神、道德品德，还有价值观等等进行一个综合客观的评价，最后确定是否给予员工晋升或者调岗的机会。比如说根据公司整个发展战略，我们在前一段新成立了品牌客服中心，我们有一位原来是行政经理的同事，他觉得做行政没有什么太好的前途，他就提出调岗的申请，我们经过对他综合评估以后，同意了他进入品牌客服中心，到现在经过半年时间左右的锻炼，他已经成为一个非常棒的活动执行的专业经理了，这样的例子在公司里面是比比皆是，我们非常鼓励员工主动对一些跨专业的岗位提出调职的申请。

　　下面是从育人的方面谈一下，育人是企业人力资源管理中很重要的一部分，近几年来商业地产呈现一个蓬勃发展的势头，商业地产人才的竞争其实非常的激烈，除了在市场上招聘好的人才，我们希望更多的是利用自己去培养，但是培养一个人才，刚才曾总说了肯定要时间，我们的规划是希望三年左右，让员工在公司里面有一个发展的阶梯，所以在这方面我们还是做了大量的工作。

　　我们的员工培训体系大概是分了四个层面，首先是新员工的入职融入的培训，公司从组建初期几十人，当时是有首创置业派出他们大概30%到40%的中高层管理人员，还有中国基建的管理人员，组成了奥特莱斯管理有限公司最基础的员工队伍，一年内发展到几百人，平均每个人的入职人数可能都会达到三四十人，有时甚至更多，为了帮助新同事们尽快适应公司的环境，我们制定了一个新员工关怀计划，从员工接到公司的聘用罕那天开始开始感受到公司人文的关怀，公司从各个中心各个部门里面挑选出了一些熟悉公司业务，了解公司整个发展历程行为规范的员工作为入职指导人，帮助他们尽快的熟悉环境，消除陌生杆，了解工作流程，从而尽快进入角色，发挥他们的作业。我们觉得这个新员工关怀计划还是取得了比较好的效果。

　　第二个是行业专业知识的培训，由于公司作为商业地产，我们的主要业务应该是两大模块，刚才曾总也分析了什么是商业地产，我们现在的模块一个是开发，一块是商业运营。我们的目标希望商业部分的物业是我们自己持有的，但是由于地方政府他明白商业上面的投入很大，但是回报期很长，所以各地方政府默认从用地面积里面拿出大概60%的面积作为住宅的开发，以住宅的收入弥补我们在商业上的投入，所以从公司的业态来讲，既有商业，又有住宅，还有酒店等等，业态比较丰富。

　　公司里面还有一支商管的团队，这些都是属于不同的行业，员工来自不同的行业，但是在工作之中，他们又必须互相配合和支持，为了让不同行业的两支队伍增加了解，形成更好的互动，我们在公司内不断的举办一些包括了开发流程、规划设计、品牌建设、营销管理、市场分析、商业运营等等跨业态的培训，最早是由公司的高管，各位副总裁、总监等等亲自去担任讲师，用他们自己丰富的工作经历和经验，为员工进行房地产开发和商业运营知识的全面的灌输。到目前为止我们已经在内部形成了比较完整的内训师的队伍，为今后有效的开展不同层面的内务培训奠定了基础。

　　第三块是我们的一线项目公司人才培训，每个项目一般会派出四个岗位的同事，包括总经理，综合部经理，同时分管人力和行政两块工作，财政部经理和合约经理，由于二三线城市人才的匮乏，有时候我们需要增加外派的人数，储备外派的人员，他们一般需要在总部有三到六个月的培训和考察期，在这个期间如果是部门的经理这一级会在对口的专业部门里面进行培训。对于项目公司的总经理，由于一般都会有独立操作面积这么大，业态这么丰富的项目，所以我们一般会安排他们在几个相关的业务中心进行轮岗培训。必要的时候还会让他们到一些运作相对成熟的项目去进行一个实操，有时候他们还需要加入拓展的部门里面，跟同事们到他将要派驻的地方去，跟政府进行前期的接触，这样就能更了解政府对我们有哪些承诺，我们对政府又有哪些承诺，实现今后工作的一个无缝连接。

　　第四部分就是管理技能综合培训，刚才我们也提到由于当时首创置业派30多位同事，还有我们在市场上招聘的很多年轻的同事，他们虽然有着很不错的专业经历，但是在管理上可能因为各自背景的不同，可能在管理里面上面或者是技巧上面有一些不够成熟的地方，由于性格不同，经历不同，他们表现出来的管理水平也很不一样。为了尽快打造一支过硬的中层管理队伍，我们也花了很大利息，对中层管理队伍进行了管理理念和管理技巧的培训，通过内部公司完善的培训计划和我们也利用了一些社会上的培训的资源，位年轻的管理人员实施了一些管理技能的提升。

　　举个例子，我们在2010年底进行的一次校招，我们把他们命名为奥特新星，对这批人员我们采取了培训、指导、评估，最后实现他们的发展，在培训上面我们除了有系列的课堂培训以外，还会通过拓展活动，还有到项目公司进行实地的实习，对他们来进行培训。指导是通过三个方面来实现，一个是会在他所在的部门或者中心指定一位专业上比较资深的同事对他进行业务的指导，他的直接上司会对他进行一个管理技能的指导，HR也会有一个同事对他因为一个职业素养的指导。三方面的指导目的就是希望他们成长的更快。

　　评估我们会对这些人有一些通过月报，累计的交流会，还有年度的评估，实现对人才一年以来的培训实现一个全方位的考核。一年之后我们会根据公司当时的发展需要，也结合他们个人的意愿，因为我们项目在全国各地，他们有三个方向的选择，第一这种几率相对低一点，因为总部是一个专家型经营型的队伍，应届毕业生一年后回到总部的几率可能有点低，第一个方向是回到总部，在专业的中心里面担任一些岗位。第二个方向是在项目公司负责走专业线的发展方向，第三个如果项目公司觉得他在管理上面有较好的潜质，我们也会在管理上进行更多的辅导。

　　公司里面也会有非常丰富多样的一些培训的方式，刚才曾总提到的几个管理故事，我觉得做HR，很重要的技能是会讲故事，在公司里面我们每周也形成了一个习惯，就是每周五会通过公司的内部邮箱给员工发管理或者哲理故事的分享，这个分享其实花费的时间并不会很多，但是我们通过这个分享可以把公司倡导的一些管理理念，或者新的政策知识灌输给员工，我觉得这个还是很有效果的一个工作。

　　公司每个月会划拨一定的资金，在公司内部建立了图书阁，每个员工可以在公司借阅书籍，有些是畅销书，更多是同行的管理手册，行业相关的知识等等。我们也会通过图书会的方式引导大家看一些公司倡导的东西，从而实现观念的转变，改善方法或者了解更多行业咨询的目的。

　　公司还会举办各种技能大赛，去发掘员工的潜能，提高人力资本的效应，公司先后举办过演讲比赛、PPT制作比赛，口译比赛，用比来发现人才，也让低调的员工的潜能得以有机会展示。

　　公司还鼓励员工利用时间参与学历教育或者各类职业职称和专业技术资格的考试，员工在取得这些资格证或者学历以后，他会把相关的资料报备人力资源中心，对他今后的职务晋升会有帮助。第二个我们还会根据不同的情况发一定的奖金，因为我们觉得成功保持不断学习的状态，对公司来讲是一个非常有益的事情。

　　在留人方面，我们也花了很多的心思，我们在思考近期对绩效优异的员工进行一些福利包奖励计划，我们觉得员工要留下来，关键是对企业价值观有更高的认同度，员工和企业之间的这种沟通是必不可少的，我们在员工的沟通渠道上面，业提供了一些不同的途径，比如说公司有总裁信箱，有工作讨论和会议，公司内部的QQ群，不同专业的QQ群都会存在，在HR内部我们专门设了一个员工关系的主管，我们会邀请HR的主管每周和一位以上的同事进行面谈，以便我们掌握员工最新的思想动态，还有就是公司会有一个内部的电子刊物《芭蕾雨》，里面会及时报道公司一些动态，对员工进行一些品牌知识的灌输，我们做奥特莱斯对品牌一无所知也是不行的，还有就是会有一些健康、保健方面的知识，所以我们《芭蕾雨》还是做的非常深受员工的欢迎。

　　还有一个沟通渠道是员工转正座谈会，这个是我们做的挺不错的方式，因为我觉得员工在用职三个月的时间，他对公司的运作情况已经有一个相对的了解，这个时候他很容易对照之前的工作经历，能有一个比较全面的判断，我们一般会在员工转正的当月组织这些员工进行交流，营造一个很轻松的气氛，比如前期我们会让员工看一些之前他们自己工作和生活的片段做成的片子，通过一些游戏让大家解除思想紧张，每个人都有机会抽取题目，在回答过程里面，我们可以看他对公司的情况是不是了解，对公司横向的部门情况是不是小姐，同时提供一些机会让他谈谈对公司制度的看法。通过员工转正座谈会，其实我觉得一方面我们能够及时了解员工的思想动态，第二个也确实能够收到一些员工很好的建议，比如员工提出喝水不是很方便，他觉得水机方面应该有一个茶漏，我们搜集了员工这些大大小小的建议，然后有专门的同事跟进建议改善的过程，我觉得对HR来讲都是一个非常好的手段。

　　公司也会组织丰富多彩的活动，让员工觉得在企业里面是很有生机。这是员工的足球比赛，右下角是公司的高管，通过这些活动让高管和员工能够在一起去进行工作以外的交流，觉得是非常好的。每年我们也会在春节之前举行一些新春的晚会。商业地产人才在业务上是一把好手，在舞台上也会是平常不容易看到的一面，节目质量都非常的高。

　　我准备了几个问题，我觉得可以稍微谈一下我自己的 想法，人力资源部门在企业的战略形成和发展中间扮演什么样的角色，其实大量的资料和同行都说到我们应该扮演一个战略伙伴的角色，曾总也提到HR在公司里面的话语权确实是有你之前表现出来的专业能力和公司的老板、各业务部门对你的信任，受这个影响。所以其实我们在工作里面也很注意跟老板和业务部门实现一个非常充分的沟通，在公司的战略形成里面，比如说我们曾经有一个例子，我觉得我们自己还是花了很多功夫，原来首创置业是以住宅为主的房地产开发企业，他们开发的这些产品都是做好了之后把物业管理这块派到专业公司，我们根据公司整个发展战略的分析，发现如果我们不把物业管理这个工作做好的话，因为我们项目体量很大，开发周期有可能是五年甚至更长，住宅是分期开发，如果我们的物业管理做的不好，有可能影响到我们后期推出的这些产品的价格是否能够保持在一个很好的水平。我们跟几个业务部门一起，跟公司的决策层建议在物业管理方面需要在人才和组织架构上面进行更合理的配置，后来老板接受了我们的建议，我们现在是准备自己去做物业管理的工作，以求令我们芭蕾雨的项目达到更好的物业管理的水平，最终实现它的增值。

　　我们的人力资源政策制度是否与企业的发展战略相一致，是否具有前瞻性，由于我们项目分布在全国各地，最早我们曾经因为总部的人力资源中心是一个研究和制定政策的角色，项目公司主要是从操作层面去执行，很多时候项目公司派出队伍以后，他们会根据当地的情况反馈回来很多不同的信息，比如我们在海南万宁新开的项目，他们发现在当地是一个相对封闭的地域，岛内优秀的人才不多，尤其是销售方面的人才，要么就是中介公司来得人，要么就是不太轻易流动，为了吸引岛内人才到我们项目里面服务，海南项目的同事最早提出一长串的单子，要求公司外派制度以外增加很多福利，因为我们外派制度已经是一个非常人性化的政策，包括外派的人员会有生活的补贴，每个月探亲机票的报销，探亲假，他们一开始拿出了一个东西，我觉得自己有点死板，我不可能让海南项目增加这些福利，我面对的是全国项目之间的平衡。

　　但是经过一段时间以后，我们发现招聘工作确实存在很大的难度，我们也派出同事到当地进行实地的考察，发现在岛内必须有这些条件才能招到好的人才，后来我们慢慢调整了自己的观念，对不同的地域，我们适当德惠有一些弹性的福利制度的变化，我们为海南所有的项目公司的同事租用了单间，花费不多，在海南可能也就800块钱，但是我们觉得必须给员工很稳定的感觉，给他们配置了很好的餐厅，请了阿姨给他们做饭，饭做的非常可口。这些小的投入做到了以后，海南项目很快招到了我们所需要的人才，所以有时候我觉得我们的观念确实是需要不断的改变，而且我们的这些薪酬福利制度也需要根据公司区域性分布战略进行一些调整，以适应公司发展的需要。

　　对我们的直线经理下属公司负责人是不是真正理解人力资源对企业科持续发展和核心竞争力活期的重要性，我们经过培训和沟通，这些项目老总有很多对人力资源工作重视程度比综合部经理做的好多了，当然他们站的角度也更高，有一些比较典型的做的非常好像北京房山项目的老总，他会经常来跟我去探讨，因为房山在2010年实现了当年拿地，当年开工，当年销售，12月底就开盘，当天就日光了，现在房山周边很多大的房地产企业也已经把我们这个项目作为一个宣传广告的卖点，他们的人力工作在项目总经理的重视之下也做的非常好，房山项目在去年有一个比较明显房地产的企业在当地，人才竞争确实很激烈，我们工程部的同事纷纷被周边项目以一倍甚至以上薪酬挖走，这对我们项目团队提出了更高的要求，我们项目老总花了很多的心思，经常会跟我们的HR这边有很多的交流，来探讨怎么去留住这些员工，除了薪资方面，我们在事业发展上面，在其他的感情上面，怎么把人才留住，他们还为这些年轻的员工提供了更好的发展渠道，房山项目自己做了一套优才计划，为他们提供系列的培训，让他们在项目内成长，还承诺一年后提供多少外派工程部的经理，我觉得如果每个项目的老总都像我们房山项目老总这样，我们HR工作就很好做了。所以我觉得我们很多一线项目老总是我们HR部门很好的伙伴。

　　在总部的人力资源和项目上如何保持一致。我们总部是一个人才蓄水池这样一个作用，跟项目公司之间除了有经常性的邮件、各种方式的交流之外，由于这些项目综合部的同事都是总部派出去的，他们一般在入职之初会在总部有一到三个月的培训期，通过这个阶段我们觉得除了了解公司所有的管理流程，管理的政策以外，跟HR的同事有过一段共同工作的经历，对他们今后的工作是非常有帮助的，他们在项目上遇到各种各样的问题，知道应该问谁，HR同事成了他们咨询的平台和坚强的后盾，我们还会通过难度的例会，年初和年终都会把他们召集到北京来，召开人力资源的年度的会议，给他们布置工作的目标，进行一些企业文化的宣灌，每个月也会通过视频例会跟项目之间进行充分的沟通，目前我们感觉总部和项目之间的交流是非常畅顺的。

　　这是讲了一些我们企业工作一年多的心得，可能对于一些大企业来说真是有点琐碎，但是我们觉得有些方法可以跟同行进行交流，我们更希望的是同行更多给我们提供学习的机会。谢谢大家。

　　主持人：合作，分享，快乐，创造，是我们每个职场人士乐于奉献的平台，我们也希望在乐于风险的平台上可以看到更多的芭蕾雨展现在我们面前。

　　下面我们有请兆泰地产人力资源总监张国红先生为我们做主旨演讲，有请。

　　张国红：非常感谢大家，今天上午时间很宝贵，而且我看到来的各位，商业协会，包括各个房地产企业的代表，包括我们媒体的朋友，大家都非常重视商业地产从2010年开始风声水起，没有做过商业的也开始做，做过商业的也加大了投资的规模，商业地产新兴的领域，随着它在行业的发起之后，对于我们做人力资源的工作者提出了很多思考。 今天占用大家的时间，分享两个小的主题，一个是作为人力资本，如何在企业里面进行资本化的增值，第二谈谈在房地产企业里面的激励，希望能给大家一些启迪。刚才包括我们的曾总，还有邱总，还有奥特莱斯的曾总都给我们讲了一些宏观HR的怎么样做战略，怎么样和业务部门做支撑，我想谈一些微观的。

　　在这之前简单做一下自我介绍，还是带着企业的背景，兆泰置地主要的产品从2002年开始转为写字楼和商业地产，主要的区域还是在北京，金融街中心的写字楼体量已经到了60万方，商业主要集中在朝阳门。

　　接下来开始主题的分享，一个主题就是人力资源资本化的问题，我们从前几年开始，其实企业里面都在探讨人事管理，已经基本成为我们人力资源工作者最末端和最基础，也是核心，它和员工关系息息相关，从前几年大家探讨人力资源的管理，大家提出了很多纲领性的东西，包括书本上提出的可以成为企业的老板的战略合作伙伴，可以帮助企业去做一些变革的推动者。

　　现在我们在企业里面，大家探讨更多的是一种人才的管理，进而我们把它做成资本化，因为企业的经营者和股东做项目做的是投资，要的是收益，他招聘的员工也是投资，投资的是人力资本。

　　作为人力资源工作者我们有几个小的工作要做，第一个工作我们先要看一下我们现在工作的重心，我们集中在针对是资源的管理，什么是资源？就是附着在个体上面可以产生效能的知识、专业技能、专业知识，还有态度，简单来讲就是这些。但是我们知道这些东西在你企业期间不能百分之百为企业工作，这些叫资源。

　　我们人力资源工作者做的是什么呢？是要从中遴选出来我们可以使这些资源转化为企业的资本进行投入，进行这块的产出，这个就是我们要去关注的，我们知道，每个企业对于人才的组织模型，特别是关键岗位的组织模型有不同的需求的，他符合企业的发展背景和文化背景的。

　　比同说弹古筝十级的专家，可能在房地产企业里面是一无是处的，人力资源工作者在乎什么事情？就是要把符合我们企业董事会所要进行的人力的资本化投资的东西，把他遴选出来，同时我们加以深入。这个可能是我们现在人力资源工作者面临的更大的挑战。

　　现在我们经常会碰到老板有时候跟你讲，公司缺人，我们作为HR的管理者，第一想的是什么呢？是不是招，那么我们有网络有猎头公司还有行业推荐，还是怎么样去做，还有的时候听到老板抱怨，员工素质太差，我们是不是想到马上制作一个专题，做一个调研，做一个专题的培训方案呢？其实人力资源工作者还有更核心的工作就是体会老板，体会董事会说话的意图。

　　什么概念呢？可能他在抱怨公司缺人的时候是说缺点关键岗位的人，去年我们拿成都项目的时候，我们犯了很大的难，我们要选派一个总经理，老板讲我现在没有一个合适的人，可能老板在想，你就要判断老板真实的意义，你可能要通过你人才的盘点，真正找到我们真正需要的关键岗位的人在，这些人才可能是潜在的，需要我们做一些我们的培训，还有我们激励的方案，我们要去调度他，这样才能够实现当老板需要人的时候，我们是有人去推荐的。

　　第二句话，老板说现在员工的素质跟不上，是不是培训就可以达到呢？我们知道上课之后几个小时，大家的意识跟着我们的个人行为，因为培训获得的知识和资本积累是附着在个人身上，是个人资源价值的提升，到企业里面要转化成为企业的行为准则，或者说通过行为准则实现价值早的，这个过程很长，可能不是半年，甚至比一年还要长。这个时候我们要判断我们有没有这样潜力的人，首先周期不允许，第二如果没有这样的人，我们可能要做的事情就是要从社会上做一些空降的准备。

　　所以人力资源的工作者最关键还是要理解我们老板，理解我们的董事长，他对人力资源的判断。可能人力资源的工作者使命上来讲的话，我们已经概括了，不仅我们甄别出来人力的资本化的因素是什么，同时我们还要把它进行整合，什么概念呢？人力资源工作者，我们说我们的客户是谁？我要为公司负责，我是老板的客户，我也是所有业务部门的客户，也是员工的客户，大家有没有想到，我们人力资源面临的客户还有外部客户，这个外部客户不仅是我们所有涉及到招聘，所有涉及到外部供应商客户的管理，更多在我们开发的环节，甚至我们运营的环节中一些外部供应商的资源整合，我们经常碰到什么呢？我在项目宣布总包的时候，发现这个总包太差了，为什么？主要的原因可能发现当初竞标的时候管理团队有一半的人不合格的，这种现象是非常多的，这个时候我们人力资源可以把触角伸的更长一些，这个时候我们通过对人的把控，其实是有效把外部的一些资本也进行了转化，所以我们人力资源的工作范围远比我们看到的要大。

　　人力资本的话，还有一个我们筛选出来了，我们知道哪些资本化是可以转化的，这个时候我们还要做一个最基础性的工作是什么？我们要协助业务部门，企业在招聘的时候，HR部门经常会被业务部门抱怨的是什么，你们不懂专业，万达做的是很好的，包括所有的业务部门先给HR部门上课，就是让大家不是要成为专才，而是要成为通才，因为你不理解业务，你的目标和方向会发生偏颇的。

　　第二个想跟大家交流的是，我们人力资源经常做的是什么事情？可能有两种现象，第一种现象就是塑造可以替代的人。什么概念的呢？我无论是内部的培养还是从社会上空降，我要找到这个领域的专家，比如招商比如说规划比如说是工程成本采购，这个是一个现象。第二个现象有的企业在行业里面做的是很不错的，是想办法替代不可替代的人，就是把这些专家要消灭掉，因为有很多中小型企业的案例，他是一个专业领域里的老大，请到了专业以后我们会发现，他会经常提一些对企业的要求，这时候企业对他的把控往往就会失控，我们有一些企业做的比较好，我们想办法替代这些，替代这些的时候其实是怎么做呢？有很多方法可以做，我们可以做企业的知识管理，像龙湖在这方面做的是不错的，它的人员文化是整个的，知识管理体系和运营体系中的每个螺丝钉，就如同生产和制造业一样，这个时候你有了流程和标准化，你就不会为他在某个领域的专业特长所限制。这个是两种现象的理解。

　　第三个，就是我们人力资源的工作实际上先考虑企业组织还是先考虑个人，因为我们是为老板负责，肯定是考虑组织，那么我们怎么样的组织服务，要不要兼顾员工个人成长，两者怎么实现结合？因为我们知道这几年房地产行业发展的很快，1998年房改之后，真正房地产行业到现在才10几年，房地产行业每年以30%增长，我们想三年为一个周期，我们现在有的员工和团队，能不能三年之后通过激励手段，使他的人力资本化翻倍呢？应该讲这是很难的。所以组织到成长，怎么样通过人力资源牵引员工个人的发展。

　　今年开始房地产的调控是非常严厉的，我想有四句话，第一句话房地产现在走向了调整，运营管理水平可能是决定企业生存和发展的空间。第二，房地产企业的运营管理将逐渐提高到战略高度。为什么做战略，我们要知道企业的运营模式是什么，这样才知道你的方法是什么，你的导向很明显。第三个，未来三年房地产的生存和发展是并存的，战略高度还是至关重要的。我前两天和一个地产公司的董事长有一段时间的交流，他跟我讲，他说我现在需要一个人力资源的管理者，在经营层面，现在大范围的开展猎头的工作，找我来沟通，我先问他，因为他是一个多元化的产业，有钢材还有地产开发还有其他的一些矿业，这个时候我就问他，你三年或者五年要把企业提高到什么样一个高度，也就是你希望三五年以后做到什么样的程度，你这几年想怎么样把它实现，说到地产的时候他说很简单，现在内蒙有项目，南京有项目，我说你以后做地产开发你是以区域价值进行异地的扩张还是着重于定位，他说我很简单，我到那个城市看那块地，首先我拿净地，我八个月必须开工，我要求当年开工当年销售当年回报，就是要做快速的周转率。第四句话是流程的执行力将决定企业的持续性。

　　再有一个跟大家分享的，房地产盈利模式导向下人力资本怎么做增值，其实企业人力资源总量就是对这些已经创造价值的人力资本还发力的人力资本，没有发力的是什么？刚才曾总讲的冰山模型，很多人是有潜力的。我们把人力资本进行了量化之后，我们就很简单的能够发现我们怎么样提高人力资本整体的数量，我们量化的时候其实我们把它客观的分析一下，一个是外部的一个是内部的，我们刚才讲人力资本不仅是企业内部的，内部的我们就是所有员工个体的人力资本的存量，为什么要XM1，就是激励系数，当你的方向是通过你的努力可以得到更高的晋升以及其他的激励的时候，他的人力资本是可以提高的。这是一个。

　　第二个它是外部，我们知道企业在做材料或者工程招标投的时候，我们发现你的时间成本是很高的，风险是不可控的，我们要把外部的人力资本化进行分类，同时我们也要有激励的机制，什么概念？总包选定了之后怎么对你实行激励方式，开发房地产相对来说很简单，因为我们能外包的基本上都可以外包，房地产企业干的是什么？干的是所有资源的整合。

　　这两块形成和之后，就是整个企业总的数量化的资本，这个时候还要X两个系数，一个系数是管理系数，那就是什么概念？我们已经知道了所有各个部门工作的交叉，有的时候部门内员工的工作交叉会产生一些小的冲突或者摩擦，这些影响的是什么呢？是你的管理效率，可能这个系数是0.8，也可能是1.3，这只是增加的一个系数，因为你还有你的流程，你的流程是不是清晰，你的权责是不是清楚，这个就决定了你的系数是大是小。

　　第二个系数是知识管理的系数，我们公司做写字楼很多年，写字楼都是在核心区域，从我们项目的一些后评估相对开展弱一些，为什么？我通过我品牌的整合，我所有写字楼的外立面包括幕墙怎么调整，同时还包括我们有些能不能实现标准化，标准化带来的就是快速复制，产生回报。大家搞清楚了这块的构成之后，我们其实想提高我们企业当中的人力资本，已经很清楚有几种方法。真正要做到这一点，你有机会成为老板的战略合作伙伴了。

　　很多企业有一块是信任成本，是取决于你公司对经营层的信任，这就是一个简单的例子，房地产企业里面的人力资本的量化怎么样通过提高，所有内部的都不说了，我讲一下知识管理这块的系数，就是标准化，我们其实怎么样来量化，是大家探讨的一个问题，知识管理系数其中的一个量化指标就可以用标准化率来实现，无论是我们的产品是住宅还是商业还是酒店还是写字楼，我们的标准化率是可以来考察你系数的大与小，是可以形成量化的。

　　这里有几家企业是有代表性的，比如星河湾，它的产品很窄，但是就是那几个产品可以全国快速的复制，形成了它品牌的价值，进而导致了它的项目收益率是比较高的。万科的产品线是很宽广的，是横竖交叉的。龙湖，它的产品线也已经培养成了。我们在帮助企业的经营层衡量和计算、提高企业资本转化的时候，其实完全是可以量化的，但是有的时候我们也要慎重，有一些是不必量化的。

　　这块想跟大家分享两句，关于我们的组织能力，我们今天既然是研讨商业地产，作为商业地产这种组织，我们的一些关键能力是集中在某些区域的，实际上也是如同房地产开发的业务链条一样，从前至后，前面的方向最大，但是它决定你的收益和成本也是最大化的，包括一些商业调查等等，包括确定你项目的运营模式，这都是至关重要的，这我就不做赘述了。

　　第二个大的主题想跟大家简单分享一下激励的管理，我主要想说的有三点，第一点就是我们做激励的时候是一个体系，是一个系统，我们知道激励方式很多，一种是金钱激励方式，第二是金钱的激励方式，包括金钱的激励方式，有很多公司提到了，你的工资你的福利待遇你的薪酬水平，但是这些我们终究是拼不过某些公司的，我们还有一些其他的激励方式，就是非物质的，有些激励往往是什么？可能压力也是一种激励方式。

　　有一个小的故事，我最早在中科院的时候，在一次局里面召开工作会的时候，我们的局党委办公室一个刚毕业一年的大学生，这个时候要汇报一个提案，这个提案恰好是办公室的主任的，结果他刚汇报到一半的时候，我们的书记就已经听不下去了，这个小伙子想立马交辞职报告，这个时候总裁办公室的处长站过来说了，说书记您先别急，我也责任，这个方案我没有好好的去看，确实我的把关不是很足。这个时候处长先承认了错误，局长又站过来说了两句话，说我看这个方案有些个别的还是有借鉴意义的，我们可以去做推敲的，做下一步论证的。大家试想一下，这个小伙子回去还会交辞职报告吗？所以激励有时候不一定全是正向的，有些是压力的激励。

　　激励是一些体系化，我们公司所处的阶段和发展的规模决定你激励的体系不是很全面，有些只局限于短期中期，所有人力资源的管理者，这个体系你一定要提前构建，当到达一定合适的时机的时候，你可能就会把一个激励计划推出来，比如奥特莱斯的曾总就是推她长期的一个激励体系。

　　由于时间的关系，最后再分享一个薪酬的一些体系化，薪酬的战略，因为又到了年底，各个企业都在定一些薪酬的战略和策略，到底我们的策略怎么样来做，我们所谓的策略是什么？就是你为什么要给员工薪酬，也就是他哪些是你的核心，也就是你可以做一些资本化的，你才可以付给他钱的，这是关键。

　　薪酬这块做策略的时候首先要考虑到我们有哪些策略去做，但是通常会买一些薪酬的研究报告来，通过我的判断，我先说为什么会判断，因为我从进入到房地产到现在已经六年了，每年在员工招聘过程中有一个重要的环节是必须要问的，就是你现在在那家企业的岗位工资是什么样子的，而且我可能会问到他的上级或者关联的一些岗位工资是多少，福利是怎么样的，因为从应聘者的角度来讲，他会全面毫无保留跟你讲，但是他可能稍微会夸大一点点，他可能会把一些弹性的东西说的大一点，这个时候我拿到的数据，每年以面试200人次来说的话，每个人提供两个岗位的薪酬水平，大家知道我每年可以获得薪酬的数字是怎么样，我通过这样判断，太和的数据比真实的数据水平在70%，我们各个企业做薪酬的战略策略的时候，我们要务实，因为我们要做薪酬改革的时候，必然要让老板掏钱，老板愿不愿意掏钱，这个是一个相对比较直接的金钱或物质激励的方式，这些有机会再跟大家探讨。

　　实际上房地产企业激励的时候还有很多是项目绩效激励，很多公司也值得我们去借鉴，包括刚才万达公司，万达在商业单体经营绩效考核做的还是不错的，还有一个是综合业务的公司在商业项目开发上做的还是不错的。

　　我不占用大家过多的时间，感谢大家。谢谢。

　　主持人：谢谢张总，张总是我的老朋友，我们平常交流的也比较多，虽然很年轻，但是是我们北京房地产企业的人力资源总经理这个级别里面非常有影响力的一位人物。

　　下面我们有请英才网联的董超先生给我们做分享。

　　董超：非常荣幸能参加我们首届的人力资源高峰论坛，同时作为协办单位，我相信很多同志的眼光是非常独到的，为什么会选择我们英才网，我们做地产人才已经十年了，我们跟不同的企业大大小小的集团有各种各样的接触，后来我们发现其实房地产做的好的时候发展迅猛的时候，我们作为人才的机构有压力，当房地产受到政策调控影响的时候，遇到一些问题的时候，我们再人才服务还是有压力，为什么？企业用人的时候都会把召集到合适的，有没有效果，都会传递到我们人力资源服务机构。所以说我们想通过这个机会，把十多年的心得和体会传送给大家，因为我们看的是整个行业，我们确确实实有每个行业整体的数据，我的PPT很简单，就六页，出了开头和结尾就四页，所以不会占用大家太多的时间，所以给大家看的都是核心的内容，精华的东西。

　　我起的名字叫人才暗战，开始我们的核心内容，第一部分，我们现在看一下商业地产人太供需趋势，通过我们两三年的统计来看，增幅有一个特别大的变化，特别是项目和营销这块，就是前面各位老总讲到的运营人才，包括招商，具体的操作人才这块的需求是非常大的，为什么？我想各自企业都有自己的答案，作为政策调控最大的影响者，房地产住宅这块受到极大的遏制，所以说很多的企业纷纷转向商业地产，在这样一个情况下，职位发布的时候，同时显现出一个巨大的变化，其实也对我们造成了一定的压力。还好我们还有一些人才储备在里面，毕竟我们做了十多年人才的数据库，我们相信还是可以给一些企业提供一些人力资源的支持。

　　然后看一下薪酬的趋势，刚才曾总也提到人才的薪酬范围可以从两万到两百万，确实是这样，特别是运营和营销这块，非常的抢手，他的薪酬呈现一个爆增式。我们给大家看一下数据，只是汇总一下各个企业职务发布薪酬发布的情况，我们不做更多的展开。

　　我们为什么说暗战呢？表面上来看各个房地产企业从住宅项目转到商业地产，是对项目和区域的争夺，实际上背后就是人才的争夺，除了大的环境，我们无法去继续支持住宅这块，商业地产作为我们过去房地产企业未来的金矿，所以说他对人才的需求是极其的渴望，人员跳槽特别频繁，我们很少做猎头，重点还是推进整个企业和整个行业内部的培训和挖潜。

　　刚才几个老总提到了专业型的人才和复合型的人才，成为争夺的重点，因为商业地产前期的招商、投资或者是征地，包括这里面所有人员，各个层面综合性的人才是很少见的，我们讲一点是什么呢？作为国家经济发展的三架马车来说，如果在投资和外需出现萎缩的时候，其实实际上现在中国经济形势是这样一个趋势，特别是国际市场的动荡变化比较大，拉动内需成为国家发展经济与促进经济发展唯一的支柱了，所以说作为商业地产来说承载着这样一个功能，现象特别讲到奥特莱斯这样的业态，实际上是完全可以促进经济内需的一个增长，所以说商业地产这块成为很多房地产企业在转型过程中不得不去选择和考虑的一个方向。所以说对人才的需求对HR来说就会产生一种挑战和压力，对于从事人力资源服务的机构来说也面临着一个困境。

　　刚才都提到人才战略，人才怎么成为我们的推动者，有一个前提，就是对趋势的把握，我们从去年到今年，我们很明显的感受到几个起伏，光伏产业、风电产业跟汽车产业，去年的时候疯狂的招人，大规模的招人，逼着我们到处去找，人才的需求是极具的扩张。但是转过今年来看，这几大产业都出现了一些困境，我们的商业地产会不会也这样，我们希望不要这样，我们参加这样的论坛，希望我们对人才的分析和观察传达给大家，实际上除了商业地产人才这块大家表面上都在争夺，实际上未来中国经济，特别是房地产这块的潜力是什么呢？应该说在节能环保和新材料的应用和智能建筑这块，这块的人才是不是也可以提前考虑，这类人才未来需要的时候是不是会手忙脚乱呢，是不是可以会提前的预防，作为大的企业，人才梯队建设是非常到位的，通过对产业趋势的研究，包括对中国政策变化的研究，能够提前布局，这是作为我们未来房地产企业发展很好的基础。

　　人才市场的良性发展，实际上首先靠我们企业自身对这个产业有一个良好规划的预期，作为一个战略，没有三五年根本谈不上战略，这是对的，这也是我们为什么我们企业一直坚持下来，让企业内部提升自己的员工素质，尽量少去挖人，尽量不要去挖墙脚，如果我们也这样做的话，你想大家会是什么样的态度？还有就是我们协会领导的支持，特别是蔡秘书长今天能够赶过来支持这次会议的开始，既然我们有了开端，包括我们的论坛，包括我们的联盟，我相信今后会有更多的机会交流。

　　因为时间关系，我就简单跟大家做一个分享，如果有什么人才方面的交流或者需求方面，当然可能跟我们联系，资料袋里面有一本《建筑英才》，第九页那篇一定要看，因为那是我写的。我花了一个半月时间调查建筑院校对建筑人才的培养情况，不是特别充分，也可以代表人才的现状，也希望可以给大家一个提醒，人才的培养是长期的过程，而不是临时的去抓，去挖，我们希望有更多的机会跟大家交流，谢谢大家。

　　主持人：谢谢董总。

　　由于时间关系，嘉宾主旨演讲环节告一段落，下面将进入到我们今天论坛另外一个重要的环节，由我们中房商学院的尹龙先生主持宣布中房人力资源联盟正式成立。

　　尹龙：尊敬的蔡云秘书长，各位领导，各位嘉宾，媒体的朋友们，我是中房商学院的尹龙，中国商学院的目标是成为中国最先进最专业的房地产培训和咨询服务机构，今天的主题是商业地产人力资源，我们昨天在北京大学成功举行了首届商业地产职业经理人的培训，我们邀请了内地、台湾、香港八位大师级的人物授课，取得了非常好的效果。商业地产职业经理人的认证也会在全国各地开课，商业和旅游地产的培训和咨询也会作为我们中房商学院一个主要的研究方向。

　　因为时间关系，我简单宣读一下中房人力资源联盟的一些事项，第一项是我们联盟的名称叫中房人力资源联盟，我们的性质就是由我们的行业专家级的房地产企业人力资源负责人自愿组成的非营利性自律性的组织，我们的宗旨是建立一个学习合作共赢的平台，我们联盟设有秘书长，负责联盟各项活动的组织实施。相信在领导的支持下在我们的努力下，中房人力资源联盟一定会成为行业最好的人力资源联盟，为行业健康发展贡献我们的力量。

　　最后跟大家分享一个小故事，万达的曾总刚才讲了一个比尔盖茨的案例，其实还有一个比较类似的，曾经有人问过比尔盖茨，现在如果把你从微软扫地出门，而且一分钱都不给你，你还能不能够东山再起？盖茨回答是能，一定能，但是有一个条件，你给我一百名微软的员工，我就可以再创造一个微软。这个故事跟曾总那个故事也是异曲同工之妙，就像蔡秘书长说的，得人在者得天下，希望我们中房HR联盟，为我们的房地产人赢得天下。谢谢。

　　主持人：谢谢尹总，因为时间关系，我们马上进入到我们最精彩的成立环节，有请我们的嘉宾共同上台。

　　（成立仪式）

　　主持人：感谢各位嘉宾。我们的中国商业地产人力资源高峰论坛到这里就结束了，再次感谢各位嘉宾的光临！请各位与会嘉宾到前面合影留念。

　　（合影）

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