三十年组建历史，六十载奋斗辉煌；使命承载广厦梦，勇当行业先锋；拓五洲建筑市场，交八方各界朋友，建百世传颂经典，留千秋丰碑美名。

　　沐浴着中国改革开放的春风，中国建筑走过了不断解放思想、不断超越自我、不断勇攀高峰的30年。30年来，中国建筑合同额、营业收入、利润总额、资产总额分别增长了827倍、382倍、363倍、326倍，成为我国深化改革、扩大开放的先行者、推动者和受益者。回顾中国建筑“组建三十年、根基六十载”波澜壮阔的改革发展历程，可归纳为经历了“五个发展阶段”，实现了“六个转变升级”，形成了“七条基本经验”。

　　“五个发展阶段”

　　一是大建设时期（1952年~1982年）。中国建筑组建于1982年，但其成员企业大都有近60年的历史。新中国诞生之初，百废待兴。中国人民解放军华野99师等一批部队整建制转业（后成为中国建筑重要成员），与中国建筑各成员企业一起，按照党和国家的统一指挥，义无反顾参与了以中国一重、二重、长春汽车厂等为代表的156个国家重点项目及大庆油田、江汉油田、燕山石化等一大批国家基础设施工程的建设，为满目苍夷的共和国经济建设作出了重大贡献，被誉为“南征北战的铁军，重点建设的先锋”。

　　这一时期，中国建筑还遵照中央“要准备打仗”的战略部署，辗转祖国“大三线”建设。中建人以“一不怕苦、二不怕死”的革命精神，完成了一大批重要的国防军工建设项目和一大批国家重点工程，为祖国社会主义事业作出了巨大贡献。

　　这一时期，中国建筑就涉足海外经营。1960年2月，经国务院批准，中国建筑工程公司成立。当时公司已在蒙古、越南等国承担援外项目（1979年2月，中国建筑工程公司重新成立，与国家建工总局外事局两块牌子一套班子，专事对外承包业务）。1979年6月1日，中国海外建筑工程有限公司在香港注册成立，成为中国改革开放以来第一个冲出境外注册的中国建筑公司。由此，拉开了中国建筑几十年波澜壮阔走向国际大市场的序幕，成为中国建筑业走出国门的排头兵。在参与国家对外经援工程建设中，中国建筑累计完成各类经援项目500多项，总建筑面积近700万平方米。援外业务在促进中国与发展中国家友好合作关系、提高我国国际地位、推动中国建筑海外事业的发展等方面发挥了重要作用。

　　二是大变革时期（1982年~1991年）。1982年5月，国家机关进行机构改革，撤销国家建筑工程总局，按照政企分开的原则，将其行政管理职能划归刚刚成立的城乡建设环境保护部；将其直属企事业单位合并，于1982年6月组建“中国建筑工程总公司”。11月3日，国务院发出通知，确定中国建筑工程总公司为国务院直属局级单位，包括6个工程局。翌年9月，又接收基建工程兵21、22支队，成立两个工程局，共8个工程局、3个设计院、一个勘察院，还有物资公司、配件公司、专科学校以及中国建筑工程公司、中国海外建筑工程有限公司等。在对外经营上，还以董事会的形式，联合省市建工系统以分公司名义统一对外；冶金、水利、市政、园林、工程机械也曾加入其中。组建后，在“中国建筑”大旗下，各个成员企业经历了管理体制、理念文化等的磨合适应，尤其是经过这次历史性的变革，中国建筑成为中央、国务院部委机关第一批自负盈亏的独立法人。

　　这一时期，中国建筑经历了中国史无前例的计划经济向市场经济转型期疾风暴雨的洗礼，经历了从军工向民用、从“三线”向城市、从集中向分散的“三个转变”，并在实施“主攻高、大、精、尖、特、重、外工程，不与地方企业争利”策略中，一次又一次刷新了我国建筑新纪录。中建三局在承建我国当时第一座超高层建筑——深圳国贸大厦时，采用滑模施工新技术，创造了闻名遐迩的“三天一个结构层”的“深圳速度”。由此，“深圳速度”便作为深圳改革开放的标志性用语而载入我国改革发展的史册。

　　这一时期，中国建筑改革创新，通过吸收、集成实现了再创新。鲁布革水电站项目是我国第一个实行国际招标的水电建设工程，运用先进的项目管理手段，最终实现了工期短、成本低、质量好的效果。1988年，中建二局、三局、五局、八局等先后被原建设部批准为鲁布革工程管理经验的试点单位，经过试行取得成功经验。1989年中国建筑提出了“对外发展总承包、对内实行项目法”的改革思路，各工程局相继制订了《项目法施工条例》、《项目经理资质管理办法》等一系列管理制度，项目法施工逐步走向制度化、规范化，并出现了多种项目管理形式。经过几十年的不懈努力和探索，中国建筑项目管理已走在同行业前列，成为中国建筑核心竞争力的重要标志。

　　这一时期，中国建筑对用工制度进行了改革。随着用工制度改革的不断深化，彻底改变了中国建筑组织构架，实现了管理层和劳务层的分离，企业组织用工制度向市场化方向不断迈进，极大地解放了生产力。

　　这一时期，中国建筑企业文化逐步形成。各工程局根据自身实际和特色总结了不同的企业文化理念。1990年，总公司经过调研、筛选和提炼，并经过中建系统领导者、管理者、生产者以及职工家属的讨论认可，最终确定了“敬业、求实、创新、争先”的企业精神，大大推动了企业文化建设的进程。

　　这一时期，中国建筑在“守约、保质、薄利、重义”方针指引下，积极参与国际市场竞争并逐步发展壮大，虽然经历了石油降价、市场萎缩、汇率变动等因素影响，依然在中东、北非、东南亚市场承接了一大批国际商业项目，为中国建筑海外事业发展开辟出广阔天地。1985年，中国建筑首次进入美国《工程新闻纪录》杂志，在世界最大250家国际承包商排名中，位列21名。

　　这一时期，中国建筑收获了由计划向市场的转型成果：合同额、营业收入、利润总额由1982年的11.38亿元、12.83亿元、1.23亿元上升到61.61亿元、58.12亿元、1.36亿元。其中，海外合同额、营业收入也由1982年的1.20亿美元、1.41亿美元上升到4.92亿美元、4.48亿美元。

　　三是大发展时期（1992年~2001年）。乘着邓小平同志南巡讲话的东风，中国建筑加快了改革发展的步伐。继1992年合同额首次突破百亿大关、达到128.34亿元后，2001年，中国建筑合同额、营业收入分别完成649.96亿元、514.82亿元，利润总额8.10亿元。

　　这一时期，中国建筑承接了国内外一系列知名、重大工程项目，并再创建筑奇迹。中建二局、三局在深圳地王大厦创造了“两天半一个结构层”的“新深圳速度”。中建八局在“天上无飞鸟、地上石头跑”的戈壁腹地巴丹吉林沙漠承建了酒泉卫星发射中心工程，以顽强拼搏的铁军作风，不仅高质量完成了建设任务，创出了三项世界第一、一项亚洲第一、三项中国第一的建筑奇迹，更是帮助我国航天事业第一个把炎黄子孙送上了太空，圆了中华民族几千年来遨游太空的“千年之梦”。

这一时期，在国家机关深化政企分开的改革背景下，中国建筑先后接收了原属建设部的中国机械总公司、海外工程公司、园林公司等企业，扩大了企业规模和经营领域。

　　这一时期，中国海外建筑工程有限公司改名为中国海外发展有限公司，且成功在香港上市，开创了中资企业在香港上市的先河，成为港股红筹第一家。从此，中海集团搭上了国际资本的快车，实现了生产经营与资本经营的有机结合。

　　这一时期，中国建筑导入CI战略，实施文化整合与品牌统一，强力推进了“中国建筑”、“中海地产”品牌建设，为中国建筑的快速发展奠定了形象基础和文化基础。

　　这一时期，中国建筑建立了科学的母子公司体制。1999年，经财政部批准，将中建一局等21户企业国有净资产无偿划转总公司，由此，总公司与所属企业建立了以资产为纽带的母子公司体制。

　　四是大跨越时期（2002年~2009年）。这一时期，中国建筑抢抓机遇，开拓创新，经营生产实现跨越发展。合同额、营业收入、利润总额分别由2001年的649.96亿元、514.82亿元、8.10亿元，发展到4596.6亿元、2618.2亿元、127.5亿元。合同额、营业收入、利润总额分别增长了6.1倍、4.1倍、14.7倍。

　　这一时期，中国建筑体现了鲜明的重组兼并跨越发展特色，体制改革实现重大突破。2007年，中国建筑联合中国石油、中国中化、宝钢集团完成了整体重组改制工作，并于2009年成功在A股上市，募集资金超过500亿元，成为当年世界最大的IPO（首次公开募股）公司，公司市值开盘达2000亿元，一度成为全球市值最高的建筑公司。同期，中国建筑还重组了新疆建工集团、山东筑港集团、中房财务公司。中海集团还审时度势，2005年成功分拆其建筑业务，以“中国建筑国际集团”在香港联交所上市，从此奠定公司在香港以至国际建筑行业的领导地位。企业内部重组也取得显著成就，10家专业公司（集团）相继整合成立。中建钢构、中建安装、中建商砼已成为业内排头兵，中建设计还进入世界设计集团100强（名列第67位）。

　　这一时期，中国建筑体现了鲜明的商业化特色。为革除传统国有企业官僚惰性基因，中国建筑总部干部员工全部就地归零下岗、实行“零起点竞聘上岗”行动，打破了员工职务能上不能下、收入能多不能少、人员能进不能出的旧有格局，实现了“危机永存、激励同在”的动态管理，“以业绩论英雄”大大增强了员工的使命感和危机感。

　　这一时期，中国建筑初步建立了富有竞争性的、正确的选人、用人机制；职责清晰、责权明确的企业各级责任机制；民主科学的重大问题决策机制；富有效率的执行机制；公正、公平的激励机制；导向科学有力、公开透明的考核机制；约束有效、监督到位的约束监督机制。尤其在国资委绩效考核方针指引下，中国建筑按照国资委考核重点，结合企业改革发展实际，按照“倡导什么就考核什么，考核什么就兑现什么”的思路，建立了“横到边、纵到底”的绩效考核体系，强化了“金条+老虎”的激励和约束机制，使得压力得以层层传递。在国资委“央企负责人经营业绩考核”中，中国建筑6年荣获A级荣誉。

　　五是大提升时期（2010年~今）。这一时期，中国建筑克服了美国次贷危机、欧债危机、中东北非动乱以及国内宏观调控加剧、基建地产调控史无前例等困难，取得了物质文明和精神文明的双丰收。企业合同额和效益实现了“两年翻一番”（合同额从2009年的4596.6亿元发展到2011年9436.40亿元；利润总额从127.5亿元提升到259.34亿元）。2011年，中国建筑创出了营业规模位列中国企业前10强、净利润位列中央企业前10强的佳绩。继2005年中国建筑首次进入世界500强列486位后，2011年，中国建筑大步迈入世界500强第147位。国企干部好榜样——大姐书记陈超英先进事迹经中央主流媒体宣传报道后，中央领导作了批示。5月23日，中央纪委、国务院国资委在北京人民大会堂举行了“陈超英同志先进事迹报告会”，全国各省（区、市）县级以上纪检监察干部和118家领导班子成员及纪检监察干部在各分会场参加了报告会。由此，陈超英同志先进典型从中国建筑走向了全国。

　　这一时期，随着中国建筑的整体重组上市，中国建筑进入了一个全新的发展阶段。目前，中国建筑在中国内地和香港已控股5家上市公司。由此，大大拓宽了企业融资渠道、打开了企业资本运作空间、提升了企业综合发展能力。2009年7月~今年4月，中国建筑在资本市场融资达到856亿元，完成投资额达2608亿元。通过一系列资本运作，大大提升了中国建筑发展方式、竞争身份、管理能力以及社会地位。2011年，中国建筑国际集团先后入选恒生可持续发展企业基准指数成份股及摩根史坦利资本国际之环球系列中国指数成份股。

　　这一时期，中国建筑推行和深化“大市场、大业主、大项目”市场策略，与大型金融机构、中央企业等68家大客户建立了战略合作关系，先后中标和建造了中央电视台新址工程、广州西塔、广州东塔、深圳平安大厦、武汉绿地中心以及2011年度国际承建市场发包的单体合同额最大的公建项目、合同额15亿美元的阿尔及利亚大清真寺。还建造了中国建筑企业在北美第一个融投资带动总承包项目、合同额19.19亿美元的巴哈马度假村，位居美国曼哈顿、合同额4.07亿美元的汉密尔顿大桥和设计施工一体化、合同额6.21亿欧元的赤道几内亚吉博劳行政新城项目以及横跨刚果（布）、合同总额21.44亿美元的刚果（布）国家一号公路等国际国内一大批规模大、影响大的工程项目，大大提升了产品结构，巩固并扩大了“占领高端、兼顾中端、放弃低端”成果。

　　这一时期，中国建筑在制订“十二五”发展规划时，进一步丰富提升了“一最两跨，科学发展”的内涵。提出要以科学发展为主题，坚持品质保障、价值创造的核心价值观；要以加快转变经济发展方式为主线，强力实施专业化、区域化、标准化、信息化和国际化的发展策略；进一步强化全面预算管理、全面风险管理，全方位提升管理水平；更加注重结构转型、产业升级；更加注重科技进步、创新发展；更加注重以人为本、队伍建设；进一步把国有企业党建政治优势转化为核心竞争力；进一步积极承担社会责任，努力为社会和谐作出贡献；进一步构建中建文化“软”实力，实现企业发展“硬”支撑；以“央企一流、行业排头”为目标，争做行业发展的领先者。

　　中国建筑60年峥嵘岁月，60年激情燃烧。在取得辉煌业绩的同时，也存在一些问题，甚至受到重大挫折。上世纪80年代末、90年代初，中国建筑在美国房地产投资资产大幅缩水；1998年亚洲金融风暴中，中国海外集团公司市值从最高的343亿港元，暴跌到不足40亿港元；在伊拉克延付工程款项目的实施中，由于受到“两伊战争”等因素影响，损失巨大，其阴霾至今未消；在2003年阿尔及利亚发生的5.7级大地震中，虽然由中国建筑建造的房子无一倒塌，被誉为“震不垮的丰碑”而载入史册，但中建八局9位同志因租住的房子倒塌永远长眠在那里；2011年，在中东北非动乱加剧、利比亚战乱升级危急中，中国建筑在党中央国务院的部署下，仅用3天时间，就将9271名中国籍员工和956名孟加拉国、越南等外籍员工安全撤出，创造了“万人万里安全大撤退”的奇迹。当前，在企业发展的新时期，中国建筑仍面临“应收款项高、应付款项高、带息负债高、资产负债率高、投资规模高和经营性现金流低位徘徊、投资款项回收低”的“五高两低”新挑战。面对挫折和挑战，中国建筑克难奋进，谱写了一段不屈不挠、峰回路转的宏伟史诗，推动企业实现了——“六个转变升级”。  

“六个转变升级”

　　一是实现了从计划经济“等米下锅”向市场经济“找米下锅”的转变，推动企业理念的升级。中建的30年，是不断解放思想的30年，是在完全竞争市场中奋力拼搏的30年。

　　改革开放以前，中国建筑所属企业作为国家大型骨干企业，以服从国家调遣、完成指定的工程设计和施工任务为天职。但由于政企不分，实报实销，企业“任务靠分配，支出靠供给”，缺乏自主权，偏离了企业经营的本质。

　　中国建筑组建后，走上了政企分开、独立经营、自负盈亏之路。正是这一变化，推动了企业理念的转变升级。“市场惟大、经营为先”、“市场无情、商机无限”深入人心。经过30年的市场拼搏，中国建筑从单纯完成国家基本建设任务的“生产兵团”，演变为“向市场要效益”的经济实体，发展成为数不多的不占有国家大量投资，不占有自然资源，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。经过转变中的“惊险一跳”，中国建筑得以成为先进生产力的代表，成为行业的排头兵。

　　二是实现了由国内经营向国际国内一体化经营的转变，推动企业发展目标的升级。中建的30年，是走向国际化的30年，是在海外市场竞争中奋勇开拓并取得辉煌成果的30年。

　　中国建筑在改革开放之初，就率先实施国家“走出去”战略，从劳务输出开始，逐步发展到建筑承包、房地产开发、设计咨询和对外贸易等领域。30年来，中国建筑的足迹遍布世界60多个国家和地区，不仅在发展中国家承接工程，而且还成功打进了美国、欧洲高端市场。30年来，几代中建人离乡背井、抛家创业，克服战乱、疾病等困难，不惧地震、海啸等自然灾害的威胁，数十名干部员工将鲜血洒在了异国他乡，把生命献给中国建筑的海外事业。正是几代中建人的呕心沥血，中国建筑在国际市场上才完成了一大批设计标准高、工程体量大、材料工艺新、工期要求紧、总包责任重、社会影响广的建设项目，形成了机场、路桥、水利、住宅小区、商业楼宇、文体医疗、政府设施七大系列工程。建设、投资了5000多个项目，其中一大批已成为当地标志性工程，在所在国树起了一座座“中国建筑丰碑”。中国建筑在海外累计签订合同额1002亿美元，实现投资额311亿美元，完成营业收入721亿美元，创造利润84亿美元。

　　进入新世纪以来，中国建筑在改革发展中深刻认识到，作为国有重要骨干企业，必须充分体现国家和企业发展的双重意志。由此，中国建筑响亮提出了“要争做中央企业实施‘走出去’的表率”，制订了“一最两跨”的战略目标，以此引导和激励中国建筑用国际化的思维去审视市场，用跨国指数国际化、赶超标杆国际化等经营跨国集团的要求进行体制、机制、管理、技术等各个方面的创新。2011年，中国建筑提出了“大海外”战略目标和实现途径，提出了重点发展、优先发展、加快发展海外业务的目标任务：2015年跨国指数达到10%，海外业务收入达到800亿元。

　　三是实现了由企业传统行政管理向现代企业管理的转变，推动企业管理升级。中建的30年，是不断改革创新的30年，是不断适应国家管理体制变革进而实现不断升级的30年。

　　由于中国建筑脱胎于国家部委机关，从娘胎就带着计划经济时期行政管理的烙印。上世纪80年代，随着我国基本建设体制由行政管理向经济管理的转变，建筑企业逐步由市场经济下的行政性公司向市场竞争主体和法人主体转变。国家开始允许建筑企业和建设单位建立承包关系。由此，激发了中国建筑对自身改革发展思路的研究，形成了“对外发展总承包、对内实行项目法”的总体改革路径。中国建筑以改变传统生产方式总揽改革全局，以发展总承包带动企业生产组织方式的变革和产业结构的调整，逐步建立起以智力密集型的工程总承包企业为龙头，以施工承包企业和劳务分包为依托，分工协作、互为补充、协调发展的建筑企业组织结构。

　　上世纪80年代，随着《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》和《中华人民共和国公司法》的出台，推动了企业产权关系的明晰和政企分开的实现，使企业真正成为法人实体和市场竞争主体。中国建筑以此为契机，通过“三改一加强”（改革、改组、改造和加强管理），规范了企业集团的内部管理、收入分配、经营机制等，企业管理逐步从传统计划经济行政管理向市场经济企业管理迈进。  

进入21世纪后，为了建立适应新的国有资产管理体制要求下的企业法人治理结构，中国建筑以迎接中国入世挑战为动力，进一步加大了体制机制改革的力度，在部分直属工程局进行建立国有独资企业董事会的试点工作，在此基础上加大了股份制改造的力度并实现企业整体重组上市。由此，中国建筑实现了从计划经济行政管理到企业管理，再到建立现代企业制度的转变。这一转变，大大提升了中国建筑管理水平，为中国建筑持续发展注入了新的活力。

　　四是实现了由单一生产经营向生产经营与资本经营相结合的转变，推动企业竞争能力的升级。中建的30年，是在传承中创新、与时俱进的30年，是竞争实力不断增强、竞争地位不断提高的30年。

　　中国建筑整体上市以后，解决了单靠企业自身努力所不能解决的一系列问题，由此进入了加快发展、转型发展的新阶段。尤其是通过强化资本运作，开始从拼市场、抢订单的建筑承包商向投资发展商身份转变。2010年~2011年，中国建筑总投资达到2046亿元，通过参与地方政府经济发展战略，积极探索融投资带动总承包方式，大大增强了企业竞争力，创造了广阔的发展空间。同时，中国建筑还重组兼并了中海投资、中房财务两家财务投资公司；中海集团在香港兼并了宏洋集团和远东环球两家上市公司。通过上市并通过资本经营，中国建筑不仅优化了市场布局、完善了产业链，还实现了由单一生产经营向生产经营与资本经营相结合的转变升级。

　　五是实现了由传统“建房”向“建城”的转变，推动企业经营模式的升级。中建的30年，是不断变革发展观念的30年，是创新发展模式、转变发展方式、提高发展质量的30年。

　　特别是进入新世纪，中国建筑从国家和国际宏观经济形势出发，以“一最两跨”为目标，明确了中国建筑五大板块定位，即无房建不稳、无基建不强、无地产不富、无海外不亮、无设计不优。在国家加大城镇化建设的新形势、新要求下，中国建筑发挥规划设计、投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程“四位一体”的综合优势，携手国内外相关领域的一流企业，集成社会资源，共同打造“四位一体”的城市综合建设平台，形成加快企业发展与推进我国城镇化建设的价值链，将服务于国家区域发展战略和企业自身发展融为一体。近两年来，中国建筑已在西安、贵阳、山东、北京试点并取得了初步成果；中海集团也通过“城乡统筹”模式，在重庆、渭南、淄博等地取得了重大进展。这种由单一投标接工程、干工程向规划设计、投资开发、基础设施建设、房屋建筑“四位一体”连片开发模式的转变，极大提高了中国建筑高端竞争力。

　　六是实现了从劳务密集型企业向智力密集型企业的转变，推动企业人力资源的升级。中建的30年，是人才结构持续优化、组织结构不断调整的30年，是大力推进人才队伍建设，实施人才强企战略，不断推动企业转变升级的30年。

　　这一转变升级突出表现在人员数量和人员结构两方面。1982年，中国建筑组建时，25万人完成了12.83亿元的营业收入，实现了1.23亿元的利润总额；2011年，中国建筑15万人，完成了4914.95亿元的营业收入，实现了259.34亿元的利润总额。1982年中国建筑组建时，大学生占比和中高级职称占比均不到1%，2011年，中国建筑大学生占比达到44.4%，中高级职称员工占比达到23.6%。同时，竞争能力、经营模式的转变升级中，也蕴含了中国建筑从劳务密集型企业向智力密集型企业的转变升级。没有这一转变升级，中国建筑15万员工要比当年25万员工完成的营业收入增长382倍、利润总额增长363倍是不可能的。

　　在30年的创新开拓实践中，中国建筑经过艰辛探索，积累了宝贵经验，概括起来就形成了——“七条基本经验”。

“七条基本经验”

　　一是使命意识，视国家需要为企业需要，是中国建筑科学发展的根本。中国建筑继承和发扬社会主义建设时期承担国家重点建设任务“建筑野战军”的光荣传统，以服务社会、造福人类、建设祖国、福利员工为己任，将服务党和国家工作大局作为公司义不容辞的政治使命，转战南北、四海为家，高质量、高标准建设完成了国家一批又一批关系国计民生的重大工程项目。

　　中国建筑一直秉承大国企、大责任的理念，在国家需要时挺身而出，勇于承担社会责任。在奥运会、亚运会、世博会等重大工程项目建设中，中国建筑发挥了主力军作用。在汶川和玉树抢险救灾和灾后重建等重大急难险重任务中，中建人冲锋在前、不避艰险、拼搏奉献，谱写了一曲大爱无疆的英雄赞歌。公司通过企业慈善基金会、残疾人联合会在各地捐建希望学校16所，支持文化教育事业。按照党中央、国务院安排，联系宁夏和新疆建设兵团扶贫点，为当地修路打井、建医院、建学校，解决了当地居民行路难、看病难、喝水难、上学难。中国建筑承建了总建筑面积接近2000万平方米的全国保障性住房建设，为100余万名农民工提供了就业岗位并保障农民工的切身权益，帮助农民工发展。促进大学生就业，每年接受上万名应届毕业生，为保民生、促和谐作出了重要贡献。公司在全球各地为属地国培训技术工人，提供就业岗位，建立希望学校，主动开展社区志愿服务，促进属地国经济社会和谐发展，树立了良好国际公司形象。2007年以来，中国建筑连续3年被《财富》评为“全球最受尊敬公司”。

　　使命有多大，企业的雄心就有多大。大建设时期，中国建筑的使命是在废墟中建设新中国；大变革时期，中国建筑的使命是深化改革，推动企业从计划经济向市场经济转变；大发展时期，中国建筑的使命是实现国有企业的保值增值；大跨越时期，中国建筑的使命就是培育具有国际一流竞争力的企业集团，实现传统企业向现代企业的大跨越；大提升时期，中国建筑的使命就是更加重视品质、保障科学发展内涵，实现共和国长子所应承担的更多政治、经济、社会责任。

　　二是持续不断解放思想，以变应变适应市场竞争，是中国建筑科学发展的灵魂。中国改革开放之路，无不铭刻着“解放思想、实事求是”的时代烙印。正是在这一时代背景下，中国建筑历届领导班子和广大干部职工，不断解放思想，以“敢为天下先，永远争第一”的争先意识和“春江水暖鸭先知”的市场敏锐，以变应变，与时俱进，提升了驾驭市场变化的能力。

　　上世纪70年代中期，在中国改革开放惊天浪潮奔涌前夕，中国建筑老领导就高瞻远瞩，把企业逐步从“大三线”拉出来，部署在京广线两侧，为改革开放初期，中国建筑迅速走向沿海大市场创造了条件。

　　上世纪80年代初期，国家把建筑业的改革作为推行经济体制改革的突破口，由原来计划经济体制下的任务分配开始走向市场调节下的招标投标。为适应这一重大变革，中国建筑率先打破旧思想、旧体制、旧模式，把开拓市场作为企业经营的头等大事，并在地方分割和行业封锁比较严重、市场发育不健全和招投标制度不规范的环境中，确立了“不靠计划靠竞争，不靠保护靠自身”的思想，制订了“立足基地，面向全国，开拓沿海，远征出国”的发展思路和“东进南移”战略方针，以国家投资为导向，以沿海开放城市和经济特区作为经营开拓的主攻方向，瞄准“高、大、新、重、特、外”工程，率先抢占了特区热点新兴大市场。由此，中国建筑先人一步完成了市场初步布局，开拓了一片广阔天地。  

上世纪90年代初期，中国建筑适时作出“巩固原有市场，稳妥开辟新点，拓宽经营空间，增大回旋余地”的决策，在进一步开拓沿海和经济特区等重点区域的同时，向沿江、沿线、沿边地区扩展，形成了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海经济圈为重点，沿海与内地结合，经济特区与中心城市呼应的经营格局。紧接着，中国建筑紧跟国家西部开发战略，积极向西北、西南地区推进，迅速抢占了国内除台湾省以外各个省、自治区和直辖市市场。

　　以变应变，不断增强驾驭市场的能力，不仅表现在先人一步的市场布局上，在产业结构调整优化上也体现了这一特点。上世纪80年代后期，中海集团以超凡的勇气和魄力，打破了当时国有建筑企业不能搞房地产开发的禁区，开始涉足香港房地产业。1998年亚洲金融风暴后，中海集团审时度势，及时把地产基建投资主战场从香港转入内地，搭上了中国房地产市场“黄金十年”的发展快车；中海地产已连续8届荣获“中国房地产行业领导公司品牌”及“中国蓝筹地产”企业榜首，2011年获“中国房地产开发企业品牌价值20强”第一名（品牌价值达人民币246.87亿元），并于2010年被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。进入新世纪以来，中国建筑进一步加大了房地产投资开发的力度，中建地产应运而生。2011年，中建地产首次入选“中国房地产品牌价值排行榜”，名列第5。由此，中海地产、中建地产成为中国建筑旗下房地产业务的双品牌，成为中国建筑跨越发展的中坚力量。与此同时，中国建筑看准了中国基础设施市场投资的广阔前景，强力推进了基础设施业务的建设，抓住了国家应对全球金融危机采取的“投资4万亿元”、“扩内需、促发展”的机遇，中标了沪杭客运专线、哈大铁路、武汉客运站、南京客运站、深圳地铁以及唐山滨海大道、武汉四环线等一大批国家重点铁路、公路工程并创造了一系列奇迹，强力推动了中国建筑产业结构的优化升级。“十二五”末，中国建筑的房屋建筑、基础设施和房地产三大业务的占比将由前几年的8∶1∶1优化到6∶2∶2。

　　同时，根据新形势、新任务、新要求，变革生产方式，将传统生产要素配置由企业自我配置为主转向市场配置为主，企业生产关系由封闭转向开放，企业管理体制由政府式行政管理转变为现代企业制度。这些体制性的转变，从根本上激发了企业的活力，促进了中国建筑生产力水平和市场竞争力的不断提高。

　　一步先则步步先。30年来，中国建筑正是通过不断解放思想，审时度势，以变应变，在每一个时代变迁中，率先从经营理念、管理思想、结构优化、模式创新等多方面创新求变，才提高了驾驭企业在市场经济环境中经营和发展的战略管理水平和能力，才抓住新机遇、大机遇，赢得了广阔的发展空间，最终成为中国建筑业生产力发展的领先者。

　　三是持续不断改革创新，是中国建筑科学发展的动力。30年来，中国建筑坚持制度创新、管理创新、技术创新，推动了企业科学发展。中国建筑率先制订的一系列对外承包规章制度，成为行业的典范而备受推崇。

　　30年来，中国建筑通过原始创新、集成创新、消化吸收再创新，建立了企业科技领先优势，在中国建筑史上创出了一项又一项建筑奇迹。从20世纪80年代初160米的深圳国贸，到20世纪90年代384米的深圳地王大厦，到492米上海环球金融中心，再到530米高的广州东塔、606米高的武汉绿地、660米高的深圳平安等项目，中国建筑超高层建筑施工技术始终代表中国建筑业的最高水平。还有一大批具有民族特色和时代特征的优秀建筑设计作品和房地产开发项目，充分彰显了中国建筑的水平与风采。截至目前，中国建筑共荣获国家科技进步奖41项，荣获建筑业最高奖“鲁班奖”163项（不含参建奖）、“国家优质工程”148项。

　　在组织生产方式的变革上，中国建筑以推行项目法施工为突破口，打破了施工企业计划经济所形成的以固定行政建制为对象的生产运行方式，建立和创新了以项目经理部为核心的施工生产组织机制，较好地解决了在传统体制下施工企业对生产要素占有、支配和流动方式的落后弊端。在项目法施工的发展过程中，总结出“过程精品、标价分离、CI形象”三位一体项目管理方法。项目法施工从理论成型到实践演进，其内涵不断丰富和完善，为中国建筑与国际施工组织管理惯例接轨，为企业开拓市场、扩大规模、加快发展开辟了前进道路。

　　进入新世纪，中国建筑加大了改革创新的力度，进一步强化“商业化、集团化、科学化”理念，全方位实施了“专业化、区域化、标准化、国际化、信息化”“五化”策略，深入推进“一整合、两消灭、三集中”、“法人管项目”、“集团管控、风险管控”和“AB角管理”等措施，增强了集团管控力，遏制了企业一度出现的“滥贷款、滥担保、滥投资”弊端；还针对企业改制上市的新要求，建立并完善了党组会、董常会、总常会议事规则，创新了新体制下的决策机制。

　　四是制订高远发展目标，引领行业发展，是中国建筑科学发展的航标。中国建筑组建以来，始终以中国建筑业“排头兵”为己任，以加入国际建筑业领军行列为目标。上世纪90年代，中国建筑制订了“五最四跨”的奋斗目标，全面推进了中国建筑的集团化和国际化进程。

　　进入新世纪，中国建筑以科学发展观为指引，在“五最四跨”的基础上，以国际先进企业为标杆，旗帜鲜明地提出了“一最两跨”的战略目标，并根据新情况、新变化，按照国资委提出的“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的新要求，以“央企一流、行业排头”的高标准，不断赋予“一最两跨”新内涵，在“十二五”规划中，响亮提出了“争做行业科学发展、转变模式、改革创新、‘走出去’、人才兴企、和谐建设的引领者”，再次提升了“一最两跨”的目标，即“把中国建筑建设成最具国际竞争力的建筑地产集团，2015年前跨入世界500强前百强，跨入全球建筑地产集团前三强”。这一高远的发展战略，不断引导和激励中国建筑员工引领行业发展、勇攀高峰的激情，成为中国建筑各级企业不断超越自我、实现科学发展的航标。

五是坚定信心、坚守主业，是中国建筑科学发展的基石。中国建筑目前已形成五大业务板块，但回顾成立伊始，中国建筑主业只有房建与勘察设计，虽然这两个行业一直竞争激烈，但中国建筑一直坚持将其作为企业立身之本。特别是国资委将做强主业作为指导央企改革发展的主要方针之后，中国建筑内部达成了“无房建不稳、无设计不优”的共识。从这些年的数据看，房建仍然是中国建筑营业收入、经营性净现金流的主要贡献板块；而勘察设计业务作为中国建筑品牌的重要支撑，长期以来都在创优、评奖、技术创新以及培养院士级顶级人才方面发挥着重要作用，还作为基础平台，培养了一大批管理、技术骨干，有力支撑了其他板块的发展，为公司的稳健运营奠定了坚实的基础。

　　中国建筑是中国最早“走出去”的企业之一。仔细分析其海外业务成功的原因，一个很重要的因素就是坚持“走出去”的发展战略，克服困难，坚守海外阵地。

　　组建30年来，国际化始终是中国建筑矢志不渝、孜孜追求的发展道路；同时定点坚守在一些国家和地区，长期耕耘，励精图治，谋求长期发展。在香港、澳门、新加坡，中国建筑坚守30年，克服了亚洲金融危机，成为当地中资建筑地产最强最大的企业；在阿尔及利亚，中国建筑克服了战乱和恐怖威胁，坚守30年，度过了在警察荷枪实弹保护下、在铁丝网包围下施工的艰难岁月，发展成年营业收入11亿美元、成为阿尔及利亚最强最大的外国建筑企业；在美国，中国建筑坚守30年，经历了上世纪80年代末经济严重下滑及1992年美国金融危机、“911”恐怖袭击和近年来美国次贷危机等一系列考验，最终打入美国主流建筑市场而成为外国建筑企业的佼佼者。正是因为坚守，2011年，在国际市场风云变幻的大环境下，中国建筑仍成为中央企业海外经营中为数不多实现“逆势发展”的企业。

　　六是持续不断强化班子和队伍建设，是中国建筑科学发展的源泉。班子强则企业强，班子廉则企业廉。不论是在改革开放之初企业转型时期，还是在激烈市场竞争的时刻，中国建筑始终抓住各级领导班子建设不放松，持续不断地锻造政治坚定、廉洁奉公、敢于攻坚克难、勇于竞争拼搏的领导团队。特别是通过坚持不懈地开展“四好”领导班子创建活动，涌现了一批政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的企业领导班子和高素质企业领导人才，廉政、勤政、优政蔚然成风，企业由此呈现出“先进更先进、后进赶先进”充满生机活力的发展势头。中国建筑积极推进企业人事制度改革，从“相马”到“赛马”、“双经历、复合型”，从“蹲苗”到“3+2”，创新选拔机制，按照民主、公开、竞争、择优原则，加大竞争性选人用人力度，使公开招聘、竞争上岗逐步成为选拔企业经营管理人员的重要方式。2012年，中国建筑举办了总部17个部门副职的招聘活动，将竞争性选人用人机制向纵深推进。

　　作为完全竞争性行业，中国建筑视人才为第一资源。30年来，中国建筑持续不断引进吸收和凝聚人才，把全心全意依靠员工办企业、激发员工的首创精神作为加快企业发展的重中之重。坚持“人才是中国建筑最可依靠的核心战略资源”和“人人皆可成才”理念；坚持人才工作必须优先考虑、优先落实、优先发展；坚持以人为本，关注个体，把“事业留人、情感留人、待遇留人”落到实处。近两年，中国建筑进一步强调“以第一资源推动科学发展，实施‘专业化、职业化、国际化’人才策略，统筹实施‘五项人才计划’”，即领导人才培养计划、高端科研人才培养计划、项目经理资质认证计划、海外人才发展计划、群星人才计划；全面加强包括领导人员、项目经理、建筑原创人才、科技人才、商务法务人才、投资人才、高技能人才的7类核心人才队伍建设，特别是重点加强其中800人到1000人的精英团队建设，优化了人才发展环境、激发了人才潜能发挥，为中国建筑的科学发展提供了强有力的人才支撑和智力支持。

　　七是加强党的建设和企业文化建设，是中国建筑科学发展的保障。30年来，中国建筑矢志不渝加强党的建设，注重讲政治、讲学习，坚持“融入中心抓党建，抓好党建促发展”，将党组织的政治领导力、组织协调力转化成企业发展的引领力，将党组织的凝聚力、感召力转化成企业文化的软实力。在收入低、环境苦的情况下，都能充分发挥党建和思想政治优势，克难奋进，完成任务。进入新世纪以来，中国建筑以开展保持共产党员先进性教育活动、学习实践科学发展观活动和创先争优活动为契机，通过“搭班子，锻造攻坚克难的领导团队；建支部，锻造无坚不摧的先进堡垒；树旗帜，锻造拼搏在前的优秀党员；聚精神，锻造百年老店的核心文化”，进一步加强了党的建设，使得中国建筑“支部建在项目上”、“党的组织覆盖到海外机构”、“党建带工建、党建带团建、党群共建”特色十分鲜明，涌现了李文兴、陈超英、利比亚大撤离优秀党员群体等一大批先进典型，展示了中国建筑全体共产党员的优秀品质和高尚作为。在精神文明创建中，中国建筑所属众多企业被授予“全国精神文明单位”称号，一大批企业荣获省市“最佳文明单位”称号。

　　中国建筑高度重视先进文化的巨大作用，积极培育建设具有鲜明时代特征和中建特色的企业文化。“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，品质重于泰山”的经营理念被社会公众广为传颂；“外树形象、内练素质”的CI体系建设引领全行业的面貌焕然一新；“市场为大、经营为先”、“竞争无情、商机无限”、“追求阳光下利润”的经营理念在中建员工生长扎根；爱国、奉献、争先、创优、五湖四海以及廉洁文化元素深入人心，吸引激励天下有志之士在中国建筑大舞台上拼搏进取，敢于争先，善于创新，不断开创出中国建筑发展事业的新局面，为中华民族的伟大复兴、为人类社会的进步福祉贡献智慧和力量乃至生命。进入“十二五”时期，中国建筑把企业文化建设推向新的发展阶段，使企业文化在传承中升华。从上世纪90年代确立的“敬业、求实、创新、争先”到今天的“诚信、创新、超越、共赢”企业精神，无不体现了“60年文化底蕴，30年凝聚生发”的厚重积淀，并与时俱进地赋予了“品质保障，价值创造”的新理念，“书香中建”、“文化中建”、“追求卓越”、“建设伟大企业”的文化思想。几代中建人薪火相传，几十万名员工用青春、心血和生命书写的中建文化之魂，成为中国建筑生生不息、勃发昂扬、迈向“一最两跨”、实现最具国际竞争力世界一流企业强有力的保障。

　　回顾中国建筑30年发展历程，就是一部搭上中国改革开放飞驰列车并伴其跨越发展的创业史；就是一部在国际国内两个完全性竞争市场中永争第一的发展史；就是一部在传承中创新、不断创造价值、不断超越自我、不断创造奇迹的辉煌史。由此，中国建筑成为忠实执行党的改革开放方针政策的缩影而大放异彩，成为国有重点骨干企业在完全竞争领域实现科学发展的代表而备受瞩目。